3. Основные направления по совершенствованию систем и методов управления персоналом.
3.1 Совершенствование методов управления персоналом.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими в организациях. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время, трудовые отношения — едва ли не одна из самых сложных проблем, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства.
Поэтому для того, чтобы Управление работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом, учитывать личный потенциал сотрудников организации и повышать эффективность трудовой отдачи.
Стратегия развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 - Стратегия развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи.
Источник: 17, с.34
Опыт развития бизнеса, как в нашем городе, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.14
Основными причинами сбоев в работе организации на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентноспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Для устранения этих проблем в Управлении по делам молодежи Комитете по социальной политике необходимо, чтобы были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.
Менеджеры Управления по делам молодежи Комитета по социальной политике должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Для достижения целей необходимо разнообразие умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Для этого предлагается ввести отдельных особо отличившихся работников к временному разделению прибылей предприятия.
При участии в органах управления организацией рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне организации с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление организацией остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.
Говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Такое положение дел негативно скажется на общем климате производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:
1. Не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;
2. Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;
3. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.
Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.
Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.
Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в Управлении по делам молодежи Комитета по социальной политике, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел на предприятии.
Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности.
Так же необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Поэтому Управлению необходимо ввести процесс обучения персонала. Для этого предлагаем открыть центр повышения квалификации на базе предприятия. Более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. 15Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры.
Задача менеджера компании, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.
Большинство предприятий в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идут по пути выработки синтезированных систем, которые сочетают в себе элементы традиционной – повозрастной и новой – трудовой тарификации работников.
При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту компании:
1. Обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии малого бизнеса и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается;
2. Установить зависимость оплаты труда от так называемых жизненных пиков. Когда 22-летний человек после университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно 100 долларов США. Это определенный минимум. В 28-29 лет он, как правило, женится. В соответствии с традициями достижение данного рубежа должно отмечается повышением заработка примерно на 5-7%. Затем прибавки следуют при рождении ребенка, покупке жилья и т. д. Когда возникает потребность в кредите, то время возвращения части кредита также сопровождается повышением зарплаты. В результате примерно к 30 годам зарплата работника удваивается, а к концу трудовой деятельности почти в 4 раза превышает стартовую величину;
3. Усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы.
Принимают на работу в Управление по делам молодежи молодых людей, у которых есть опыт, стаж работы и многие другие критерии отбора персонала. Инспектор по кадрам не занимается процессом адаптации новичков, из-за чего зачастую дело идет на самотек, и новичок на предприятии сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы. Специальная процедура введения нового работника может способствовать решению большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Руководству Управлении по делам молодежи Комитета по социальной политикеможно предложить:
1) Оценивать уровень подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других предприятий, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация предполагает как знакомство с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.;
2) На практике знакомить нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. К этой работе привлекать непосредственных руководителей новичков;
3) Приспособить новичка к своему статусу и в значительной степени включить в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Через полтора-два месяца завершить процесс адаптации, постепенно преодолевая производственные и межличностные проблемы и переходя к стабильной работе нового сотрудника, избегая ненужных потерь.
Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в Управлении по делам молодежи Комитета по социальной политике включают следующее:16
1) ввести отдельных, особо отличившихся работников, к временному разделению прибылей предприятия;
2) повысить целостность задания;
3) передать некоторые управленческие функции низкого уровня подчиненным;
4) ввести процесс непрерывного обучения персонала;
5) изменить прежнюю модель материального стимулирования;
6) ввести процесс адаптации новых сотрудников.
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации длительно и эффективно без изменений. Для компании процесс медленных эволюционных изменений возможен в силу расположения ресурсов - финансовых, временных и заинтересованного управления.
В наше время наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшом предприятии велика цена ошибок или неэффективной работы каждого, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и предприятия в целом являются конкурентными преимуществами малого предприятия по сравнению со средним, а тем более крупным. Качество менеджмента предприятия в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов его развития.
Менеджеры компании должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не совершенствовались на протяжении десятков лет. Необходимость реформирования основных подходов к управлению персоналом очевидна и процесс должен начаться как можно скорее.