Задание 18.

Руководством фирмы «Связьинвест» в 1998 г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и хорошее положение Связьинвеста», реализация его стратегических планов осложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был уже поделен: в Москве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в Северо-Западном регионе — «Телекоминвест». Даже снижение цен при расширении бизнеса вряд ли привело бы к ожидаемому результату.

Что следовало бы предпринять руководству «Связьинвеста» в момент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании, для того чтобы обеспечить его успешную продажу?

Ответ:

Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию, которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовой телефонной связи. Для реализации этого проекта компания должна быть готова инвестировать крупную сумму финансовых ресурсов. Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в стране телекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компании буквально за несколько дней выросла.

Для того чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации. Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая устанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации.

Задание 19.

При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыль или коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиций и т. д. Поэтому другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны.

Согласны ли вы с такой точкой зрения?

Ответ:

Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило, стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одному критерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет сделать верные заключения о действительной успешности деятельности фирмы.

В качестве подтверждения этой точки зрения можно привести некоторые данные об использовании только 1—2 показателей в качестве критериев для оценки успешности деятельности фирмы.

В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотерман привели список 43 преуспевающих компаний США, которые признали действующими успешно на основании 1—2 критериев оценки эффективности их деятельности. Однако через 5 лет положение только 14 из них оценивалось как неплохое, а через 10 лет — только 5 из них.

Также по 1—2 критериям определяют успешность деятельности фирм некоторые ведущие издания Великобритании. Из 12 фирм — лидеров по такой системе оценок успешности деятельности фирмы, список которых опубликовал популярный журнал по вопросам управления «Journal of marketing managment» в период 1979—1990 гг., к настоящему времени удалось выжить только 5, а преуспевающей сегодня можно назвать только одну.

При использовании прибыли в качестве критерия для оценки успешности деятельности фирмы следует иметь в виду, что возможно манипулирование значениями этого показателя. Используя различные способы расчета таких показателей, как оценка стоимости материальных и нематериальных активов, отчислений на НИОКР, приобретаемые активы и т. д., можно показывать различные значения прибыли.

Следовательно, по-разному будет определяться успешность деятельности фирмы.

Кроме того, прибыль при разработке стратегии развития организации не может считаться надежным показателем оценки эффективности ее деятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности и потенциал развития предприятия в будущем.

Стратегия необходима каждой организации любой формы собственности, будь то:

·  предприятие, фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания;

·  юридическая контора, отделение милиции, больница, институт, школа;

·  министерство, ведомство, комитет, агентство;

·  центральные органы управления страны, региона, города и т. д.

Для эффективного функционирования необходима стратегия, в соответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед ней задачи.

Стратегия необходима организации, работающей как в сфере экономики, так и в сфере государственного и муниципального управления.

Некоторые теоретики в области управления считают, что постоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решать оперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой. Однако, с нашей точки зрения, это не совсем так.

Эффективное стратегическое управление предполагает активное использование обратной связи в управлении, т. е. своевременную и адекватную реакцию на изменение ситуации, в которой функционирует объект управления. Как показывает опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление, в полной мере учитывающее необходимость решать повседневно возникающие управленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации эффективно функционировать на современном этапе экономического и социального развития, характеризующемся отсутствием четко выраженных закономерностей развития управленческой ситуации. Без стратегии успешное функционирование организаций невозможно.

Задание 20.

Используя модель отраслевой конкуренции М. Портера, привести по каждому из факторов условия, противодействующие достижению конкретных преимуществ и выхода предприятия на рынок.

Ответ:

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться предприятие в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

- риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности предприятия;

соперничество существующих в отрасли предприятий, проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

- давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая предприятия снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов – это серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены предприятия и его прибыльность.

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли предприятий. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают предприятие, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. предприятия сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если предприятие оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если предприятие недиверсифицировано, то оно вынуждено остаться в отрасли.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Задание 21.

Выполнить диагностику стратегического плана реформирования машиностроительного предприятия «Дельта». Организационно-технические мероприятия стратегического плана реформирования предприятия способствуют сокращению численности на 120 чел. Объем продукции по плану и по отчету – 123000 тыс. ден. ед. Производство продукции на одного работника по отчету составляет 320 тыс. ден. ед.

Рассчитать повышение производительности труда и численности работников по стратегическому плану реформирования машиностроительного предприятия «Дельта».

Ответ:

Решение:

1. Численность работников по отчету составляет:

Чо=123000/320=384 чел.

2. Плановая численность меньше отчетной на 120 чел.:

Чп=384-120=264 чел.

3. Производительность труда по плану равна:

Пп=123000/264=466 тыс. ден. ед./чел.

4. Повышение производительности труда по плану составляет:

(466-320)×100/320=45,63%.

Задание 22.

Выполнить диагностику стратегического плана реформирования СП «Интерсплав» по таким исходным данным:

- годовой объем производства по отчетным данным – 206500 т;

- стоимость продукции – 273000 тыс. ден. ед.;

- численность персонала – 3800 чел.;

- после проведения организационных мероприятий стратегического плана реформирования предприятия объем продукции в натуральном выражении увеличивается на 6,5%. Средняя оптовая цена вырастет на 8,1%;

- сокращение численности персонала составит 120 чел.

Рассчитать производительность труда и повышение ее уровня за счет проведения организационно-технических мероприятий на СП «Интерсплав».

Ответ:

Решение:

1. Рассчитываем цену продукции, для этого стоимость продукции делим на годовой объем производства. Итак, цена в отчетном году составляет:

Цо=273000/206500=1,322 тыс. ден. ед./т.

2. Производительность труда – это эффективность труда. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время.

Производительность труда рассчитывается как отношение стоимости произведенной продукции к численности персонала. Производительность труда в отчетном году равна:

По=273000/3800=71,84 тыс. ден. ед./чел.

3. Численность персонала по плану сократится на 120 чел. и составит:

Чп=3800-120=3680 чел.

4. Объем производства в натуральном выражении увеличится на 6,5% и составит:

Оп=206500×(1+6,5/100)=219923 т.

5. Цена продукции увеличится на 8,1% и составит:

Цп=1,322×(1+8,1/100)=1,429 тыс. ден. ед./т.

6. Стоимость продукции по плану составит:

Сп=219923×1,429=314270 тыс. ден. ед.

7. Производительность труда по плану составляет:

Пп=314270/3680=85,40 тыс. ден. ед./чел.

8. Рост производительности труда составит:

Кр=85,40×100/71,84=1,1888 (118,88%).

Таким образом, мероприятия, предусмотренные стратегическим планом предприятия, способствуют росту производительности труда на 18,88%.