Причины сопротивления изменениям
Если суммировать подходы разных специалистов, можно выделить следующие основные причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации: предсказуемый отрицательный результат; боязнь того, что работы станет больше; необходимость ломать привычки; недостаточность информации; неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого; мятеж работников.
Причины сопротивления изменениям. По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям [Марковский, 2001]:
1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.
4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.
Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.
К личным барьерам относятся, например:
♦ страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;
♦ потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;
♦ отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
♦ угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
♦ невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
♦ недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
♦ инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
♦ взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
♦ сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
♦ прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
♦ сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Вопрос 5.
Мониторинг и контроль процесса изменений
сверху снизу – определение общего курса
Понятие организационных изменений
Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. В теории организационных изменений выделяют несколько подходов к определению понятия «организационные изменения», основные из которых концентрируются либо на содержательной, либо на процессной составляющей процесса изменений.
Модель easier
Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:
Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring -обеспечение
Recognizing — одобрение, признание
Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.
Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать.
Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят координальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации.
Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия.
Оказание поддержки подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.
Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: 1)средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; 2)обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; 3)механизмы измерения прогресса.
Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.
В рамках признание и одобрение могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения.