Вопрос 1.
Виды строя….
сверху снизу – определение общего курса
Модель изменений к.Левина
Рассмотрение моделей организационных изменений логично начать с прототипа всех современных моделей — модели американского социолога Курта Левина. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.
Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:
♦ «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.
♦ Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.
♦ «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рис. представлены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.
Модель преодоления сопротивления
Советы по преодолению сопротивления выглядят следующим образом: определите необходимость изменения; создавайте привлекательное видение будущего; добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений; информируйте, информируйте и еще раз информируйте; постройте сильную коалицию, приверженную изменениям; делайте изменение сложным и простым; привлекайте сотрудников к принятию решений.
Рассмотрим эти советы, которые в основном базируются на работе Коттера [Коттер, 2003], более подробно.
Первый совет: определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:
С = А В D > X,
где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; X — стоимость изменения5. В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.
Второй совет: создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь.
Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить. Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся» [Kotter, 1996, р. 7]. Конечно, бывают и ситуации похуже полного отсутствия видения, когда оно «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация». Эти банальности вызывают насмешки, и то, что замышляли как видение, фактически приводит к глубокому цинизму и отчуждению» [Бойетт, Бойетт, с. 69]. Таким образом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.
Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах, сотрудник McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders», пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности, или неточном формулировании, целей. «Слишком часто успешность мобилизационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т.д.»
Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообщения — одна из главных причин провала попыток изменения. Причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только ученые и исследователи. Например, в 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке [Бойетт, Бойетт, с. 71].
Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т. е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.
Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым.
На первый взгляд, эта рекомендация выглядит несколько абсурдно, однако большинство экспертов по управлению изменениями считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех» [Champy, 1995, р. 37].
Седьмой совет: люди не противятся собственным идеям.
Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т. д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся» [Pasmore, 1994, р. 44].