- •1 Анализ экономического положения отрасли
- •2 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)
- •3 Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?
- •4 Оценка сил конкуренции
- •5 Прогноз последующих шагов конкурентов
- •6 Ключевые факторы успеха
- •7 Оценка привлекательности отрасли
- •8 Swot-анализ
- •9 Стратегический анализ издержек («цепочка ценностей»)
- •10. Оценка конкурентной позиции компании
- •11 Стратегия лидерства по издержкам
- •12 Стратегия дифференциации
- •13 Стратегия оптимальных издержек
- •14 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
- •15 Наступательные и оборонительные стратегии
- •16 Жизненный цикл отрасли. Факторы влияющие на стратегию компании
- •17 Стратегии конкуренции на разных разных стадиях жизненного цикла
- •18 Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях. Характеристика раздробленной отрасли
- •19 Стратегии конкуренции на международных рынках
- •20 Варианты положения фирм на рынке. Стратегии фирм-лидеров
- •21 Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
- •22 Стратегии фирм со слабыми конкурентными позициями
- •23 Стратегии фирм, которые находятся в кризисном положении
- •24 Концентрация производства: характеристика и формы, экономическая оценка
- •25 Специализация производства: характеристика и формы, показатели уровня специализации
- •26 Кооперирование производства: характеристика и виды, показатели эффективности ее уровня
- •27 Комбинирование производства: формы, признаки, экономическая эффективность
- •28 Финансово-промышленные группы, как одна из форм организации производства
- •29 Закономерности и принципы размещения производственных сил
- •30 Классификация природных ресурсов. Экономическая оценка природно-ресурсного потенциала
- •31 Рыночная структура: типы и основные характеристики. Совершенная конкуренция
- •32. Несовершенная конкуренция ( монополистическая )
- •33 Олигополия. Картельные соглашения
- •34 Чистая монополия. Ценовая дискриминация
- •35 Изменение масштабов производства: интеграция и дезинтеграция ( в тетради )
- •36 Изменение масштабов производства: конгломерация
- •37 Актуальность, цели и масштабы диверсификации
- •38. Классификации стратегии диверсификации. Стратегия вхождения в новую отрасль
- •39. Диверсификация в родственную отрасль
- •40. Диверсификация в неродственную отрасль
- •41. Стратегии свертывания и ликвидации
- •42 Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля
22 Стратегии фирм со слабыми конкурентными позициями
Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем
компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуждения.
Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свертывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный объем средств для вложения в другие деловые предприятия.
Меры, принимаемые в рамках стратегии «подведения итогов», вполне очевидны. Сводятся к минимуму бюджет текущих расходов и реинвестиции в бизнес. Капиталовложения в новое оборудование удерживаются на низком уровне, и им придается самый низкий финансовый приоритет (за исключением тех случаев, когда они срочно необходимы), прилагаются все усилия к продлению срока службы имеющегося оборудования и использованию существующих производственных мощностей настолько долго, насколько это возможно. Цены могут постепенно подниматься, затраты на маркетинг сокращаться, качество не очень заметно снижаться, а также могут уменьшаться необязательные услуги потребителям и т.д. И хотя такая стратегия приведет к уменьшению продаж и доли рынка, в том случае, когда затраты удастся сократить достаточно быстро, потоки денежных средств после налогообложения могут возрастать (по крайней мере, временно) и прибыли компании будут сокращаться скорее медленно, чем быстро.
«Подведение итогов» - это разумный стратегический выбор для слабых компаний в следующих условиях:
1. Когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.
2. Когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае
малоприбыльной.
3. Когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или
защищать.
4. Когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или
очень быстрого падения продаж.
5. Когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в более
перспективных областях.
6. Когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие не основного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).
7. Когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.
Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию компании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.
Такая стратегия больше всего подходит диверсифицированным компаниям. имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурентными позициями или работающие в непривлекательных областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.