14.Организация выполнения управленческих решений

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв

между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

14.1.Принципы организации выполнения управленческих решений

Принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь

организации. Решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – это процесс, ведущий к появлению этого продукта, а реализация решения – это завершающая стадия управленческого решения. Она состоит из организации выполнения, анализа и контроля его выполнения.

При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в

практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно разработка решения занимает большую часть времени и средств, отводя для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

• разработка плана реализации решения;

• управление реализацией;

• контроль выполнения решения;

• оценка результатов реализации.

Выделяют две группы людей: те, кто готовит решение и те, кто его реализует. У данных групп людей складывается особый стиль мышле­ния. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналитико-логический стиль мышления. Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать Интуитивно-синтетическим.

Люди из первой группы должны определить:

• что нужно сделать;

• как и кому надо это сделать;

• что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум

предыдущим вопросам, но решение не реализуется.

Нередка ситуация, когда первые считают, что они нашли разумное

решение, а вторые находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы и оно не отвечает на вопрос, как сделать.

Полное взаимопонимание достигается тогда, когда коллектив участвует в разработке решений. Каждое решение должно быть доказано, не должно вызывать сомнений в необходимости реализации. Инерция и безразличие возникают при отсутствии взаимопонимания. Сопротивление появляется в случаях, когда нет взаимопонимания и возникло недоверие к самому решению.

Важная часть анализа процесса реализации решений — это изучение мотивов, которыми руководствуются отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений. Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников. Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов.

Реализация решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой оно было принято.

Основные причины неудач при реализации решений:

менеджер предполагает, что если выбор сделан, то решение обязательно будет выполнено;

руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление. Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления;

в ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов, и т.д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп;

многие трудности возникают из-за того, что руководители cpeднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии.

Организация выполнения решений предусматривает координацию усилий многих людей и коллективов. Менеджеры при этом должны стремиться избегать потенциальных конфликтов, делая людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для устранения перечисленных ранее трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений. В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает руководителю свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкурирующих фирм.

Организация исполнения принятых руководителем управленческих решений предполагает, что он держит их в поле зрения и находит способы влияния на исполнителей, т.е. управляет ими. Команда, приступить к исполнению управленческого решения не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в реализации решения, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

При организации выполнения управленческих решений необходимо:

• составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

• распределить права и ответственность среди исполнителей , помня, что «Ничего не происходит, если нет ответственного за действия»;

• построить коммуникационную сеть ;

• отрегулировать соответствующие отношения подчинения между исполнителями.

Кроме того, как было сказано ранее, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов при принятии данного решения. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и управления.