3.2.Этап разработки бизнес-плана

 Этот этап складывается из нескольких частей.

Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание — центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных, распорядительных и - директивных документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулироваться в результате маркетинговых исследований и других методов анализа. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т. е. программа конкретных действий.⁹

Анализ текущего положения. Цели и задачи, которые поставлены в бизнес-плане, должны быть достижимы и реалистичны. Следует учитывать положение организации по сравнению с конкурентами. Поэтому необходимо прежде всего определить сильные и слабые стороны учреждения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Данный метод получил название SWOT-анализ.

Описывая положение дел в данный момент, одновременно указывают наиболее важные цели и задачи учреждения на будущее.

Выполнение анализа текущего положения невозможно без учета факторов, оказывающих влияние на успех. К ним относятся: размещение организации; анализ реальной аудитории; анализ потенциала (кадровые, материальные, информационные ресурсы, творческие и научные программы и проекты); общественные связи; наличие, разработка или пересмотр принципов менеджмента.¹⁰

Оценка предоставляемых услуг. Необходимо в общих чертах описать свою услугу, ее особенности и основные направления использования. Необходимо показать перспективные возможности сбыта услуги. Представить основные параметры, по которым она отличается от аналогичной услуги других учреждений.

Целесообразно также дать ответы на вопросы: Какие потребности призваны удовлетворить предлагаемые учреждением услуги? На каком этапе осуществляется разработка новой услуги? Как выдерживаются сроки по разработке услуги и какие сроки заданы по ее внедрению?¹¹

Оценка рынка. Основной задачей этого раздела является возможно наиболее точное определение сегмента рынка, для которого предназначена услуга, его объем и выявление потенциального потребителя по различным параметрам (возрастным, половым, семейным положениям, социальной группе, уровню образования, доходов и т.д.). Вторая задача – оптимальная организация продвижения услуг к потребителю, включающая определение форм и каналов сбыта услуги.¹²

Оценка конкуренции. Этот этап посвящен характеристике конкурентов, их стратегии и тактике. Оценивая деятельность конкурентов, необходимо дать ответ на следующие вопросы:

1.Насколько область деятельности фирмы подвержена изменениям?

2.Велико ли число фирм, предлагающих сходные товары и услуги?

3.Какую часть рынка контролируют фирмы-конкуренты?

4.Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, внедрением новых технологий, рекламой и послепродажным обслуживанием?

5.Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание и др.)?

Для оценки фирм-конкурентов целесообразно составить таблицу, содержащую их основные характеристики: место расположения, доля рынка, объемы продаж. Для оценки степени риска необходимо также указать предполагаемые потери, которые может понести компания и наличие свободной ниши для вступления на рынок нового действующего агента. Если эта ниша очень мала или вовсе отсутствует, то предприятие не выдержит конкуренции.

Для оценки сравнительных преимуществ компании можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по достоинствам и недостаткам фирмы и ее главных конкурентов. Для этого основные факторы разбиваются на группы и по каждому из них фирма и ее конкуренты должны получить оценку в баллах по шкале от 0 до 5 баллов, которая отражает положение фирмы на рынке.¹³

Маркетинговые стратегии. Изучение предыдущих разделов бизнес-планирования позволяет успешно разработать маркетинговую стратегию бизнес-плана. К основным элементам этого раздела относятся:

1.Схема распространения товаров.

2.Ценообразование (методика определения цен на услуги; ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства).

3.Реклама (методы организации рекламы; величина средств, необходимых для реализации рекламы)

4.Методы стимулирования продаж.

5.Формирование общественного мнения об учреждении и услугах

(разработка методик, позволяющих добиться хорошей репутации своих услуг и самой фирмы в глазах общественности).¹⁴

План производства. Главная задача этого плана – убедить потенциальных инвесторов, учредителя и органы власти, что учреждение власти, что ваше учреждение реально производить нужное количество услуг в нужные сроки и с требуемым качеством.

Руководитель учреждения должен получить четкие ответы на вопросы:

1.Кем будет производиться услуга – действующим или вновь созданным коллективом?

2.Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут меняться пот годам перспективного периода?

3.Где, на каких условиях будут приобретаться материалы, сырье, оборудование?

4.Предполагается ли кооперация с другими учреждениями и конкретно с какими?

5.Следует ли лимитировать объемы производимой услуги с учетом ресурсов?

6.Какие оборудования, инструменты потребуются, где и на каких условиях их можно приобрести или взять в аренду?¹⁵

Организационная часть. В этой части описывается организационная структура управления учреждения, сведения об организационно-правовом статусе учреждения, форме собственности и потребности в персонале. Характеризуя акционерное общество, надлежит указать, какие акции и в каком количестве оно выпускает.

При описании организационной структуры управления целесообразно уточнить состав и правовой статус участников, права собственности и объем ответственности каждого.

Раздел обычно содержит данные о руководящем составе учреждения, в том числе имена ведущих администраторов и специалистов, адреса и краткие биографические справки. Особо нужно остановиться на распределении прав, обязанностей и ответственности. Предполагается, что в идеале квалификация и навыки работников высшего звена должны дополнять друг друга, охватывая все функции управления (маркетинг, финансовый менеджмент, управление кадрами, координация производства).

Особое внимание следует уделить мотивации, в частности материальному стимулированию работников, пояснив, какие приемы позволят заинтересовать персонал в достижении намеченных бизнес-планом целей.

Ознакомление с организационным планом позволит инвестору составить представление о том, кто и как будет руководить проектом, каким образом сложатся отношения между участниками.¹⁶

Оценка рисков и страхование. В разделе, посвященном риску, освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта, и основные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный раздел содержит следующие составные части:

1) перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;

2) организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;

3) программу страхования от рисков.

Финансовый план. Эта часть работы посвящена оценке потенциала фирмы и планированию ее финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности учреждения и эффективного использования имеющихся денежных средств. В данном разделе содержатся следующие планово-отчетные документы: оперативный план; план доходов и расходов; план движения денежных средств; балансовый отчет.

Указанные документы носят планово-отчетный характер. Планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности учреждения в рамках определенного периода времени. Отчет составляется за прошедший период времени. Приведенные в этих документах данные используются далее для анализа финансового состояния учреждения.

Стратегия финансирования. Излагается план создания новой фирмы или расширения уже функционирующей. При составлении этой части бизнес-плана обязательно нужно рассмотреть следующие вопросы: средства, необходимые для реализации предлагаемого проекта; источник инвестиций; сроки окупаемости и размеры ожидаемого дохода от реализации проекта.¹⁷

Оформление проекта плана. Единообразной типовой формы плана в сфере культуры нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий, содержание планируемой деятельности), его назначение и т. д. Поэтому главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется.

Этап согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Утверждается план решением инстанции — распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно — директором). После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйственной, трудовой дисциплины.¹⁸