3. Сущность стратегии инновационной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике

Наступивший период постиндустриального развития общества наглядно показал, насколько сложной задачей в глобальной конкуренции для большинства современных организаций является эффективный способ их функционирования. Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и умения в проведении реструктуризации, наведении порядка, то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в разработке и реализации инновационных стратеги, которые и определяют возможности их эффективного развития. Наступивший период глобализации экономики требует и адекватных методов поведения на рынке.

Методы управления компаниями времен Генри Форда, опирающиеся на контрольные функции, где «наверху думают, а внизу выполняют», ушли в прошлое. В динамично развивающийся, непредсказуемый век, на смену последним пришли модели интегративного мышления и действия на всех уровнях управления производством.

Наглядным примером тому является опыт компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...

В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73 млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8 млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд. Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с 20% до 15%. За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продустов и компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми приборами и компьютерами "мэйнфрейм".

Следствием успеха компании является то, что руководство NЕС ориентировалось на стратегию инновационной деятельности, а менеджмент GTE-нет.

Практика показывает, что только те организации которые исходят из накопленного опыта и знаний постоянно совершенствуются адекватно быстроменяющемуся миру, сохраняют свои конкурентные преимущества на рынке.

Методологически последние представлены гаммой множества приемов высокого уровня профессионализма и постоянного обучения, основные из которых представлены ниже.

Диверсификация производства. Жизненный цикл любой организации, и особенно в быстроменяющемся мире, не возможен без освоения производство продукта, который займет место на одном из направлений товарной линии, что позволит вывести его на передовые позиции. Однако границы рынка изменяются достаточно быстро и попытка удержать организацию, за счет производства данного продукта, приведет лишь к временным успехам.

Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с 1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов" заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull. Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...

Формирование в организации конкурентных преимуществ. Образно можно представить диверсифицированные организации подобны дереву, где крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях. Насколько функциональна корневая система, настолько и продуктивно дерево.

Стратегия инновационной деятельности, результат коллективного опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Если професионализм организации состоят в гармонизации различных технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к организации предоставления ценностей. Так, идеология Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели, компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных технологических возможностей...

Стратегическая инновационная деятельность - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса (например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно образующие профессионализм, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Профессионализм (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере его применения лишь развивается и совершенствуется.(Ген. директор ОАО «АвтоВАЗ» считает «…., что качество продукции в значительной степени предопределяется не только инвестициями (на модернизацию направляется более 4,2 млрд. долл. США), а в большей степени изменением мышления рабочих и специалистов концерна. Но он нуждаются в постоянном обучении и защите. При этом имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетентность специалистов – Является как бы клеющим веществом, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно он, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве основы планов диверсификации организации и проникновения на новые рынки.

Стратегия и тактика инновационной деятельности. Стратегические компетенции компании могут быть идентичными по следующим критериям. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Так опыт компании Ноndа состоит в разработке и производстве мощных двигателей.

В мировой практике стратегические компетенции организаций практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им недоступен.

Очень немногим организациям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Организация, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое.

Многие организации ориентируясь на мнимые ценности закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в перспективные сферы.. Так, компания Chrysler в отличие от Honda рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля.

Honda смогла сконцентрировать ресурсы на технологиях высокоэффективных двигателей и таким образом, получить всемирную марку.

Стратегические компетенции основа конкурентоспособной продукции. На практике существует прямая связь между стратегическими компетенциями и конечными товарами. Например, двигатели компании Honda - ее стратегическая продукция, звено между проектом и производством, которое ведет к расширению спектра конечных товаров. Стратегическая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие конкурентоспособность конечных товаров.

Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени как в производстве стратегических компетенций, так и конечных товаров рынка, организация стремится сохранить лидерство в производстве на всех уровнях. На уровне стратегических компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса.