Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування ДП „ Укрелектромаш ” зображено на рис. 1.

Зворотній зв’язок

Рис.1. Модель стратегічного планування для ДП „ Укрелектромаш ”

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування

для ДП „ Укрелектромаш ” .

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Передбачає збір та обробку певними підрозділами (бухгалтерією, службою перевірки дотримань правил техніки безпеки) та офіційними особами (головним бухгалтером, заступником директора з загальних питань) інформації про загальний стан підприємства, зміни в законодавстві, що впливають на функціонування підприємства. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом реалізації товарів які виробляє дана організація.

Цілі :Довгострокові (5 – 10 р.):створення фірмових магазинів у 5 найбільших містах України

Середньострокові (1 – 5 р.): створення відділу якості для кращого контролю електричних виробів, оновлення обладнання

Короткострокові(1р): підвищити рівень кваліфікації робітникам по виготовленню деталей, підвищити ефективність методів роботи.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

У даному випадку доцільно використовувати такі методи дослідження, як системний аналіз, статистичне та соціологічне дослідження, порівняння та експертну оцінку. При цьому два останні методи будуть здійснюватись спеціалістами і дадуть змогу узагальнити та сформулювати реальну картину впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища на організацію.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Цей етап передбачає оцінку та аналіз впливу факторів зовнішнього середовища на організацію групою спеціалістів, що включають як працівників , так і додатково найнятих експертів. Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при чому “-5” – максимально негативний вплив чинника, а “5” – максимально позитивний, “0”демонструє, що фактор не має жодного впливу на організацію. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, а зважений рівень впливу обчислюється як добуток двох попередніх показників. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2

Таблиця 2

Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища

на ДП „ Укрелектромаш ”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
1	2	3	4
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+2	0,1	+0,2
Конкуренти	-3	0,1	-0,3
Державні органи влади	-1	0,06	-0,06
Інфраструктура	-5	0,1	-0,5
Законодавчі акти	-2	0,02	-0,04
Профспілки, партії та інші громадські організації	+2	0,1	+0,2
Система економічних відносин у державі	-1	0,04	-0,04
Організації – сусіди	+1	0	0
Міжнародні події	-1	0,01	-0,01
Міжнародне оточення	0	0,01	0
Науково – технічний прогрес	+2	0,07	+0,14
Політичні обставини	-1	0,07	-0,07
Соціально – культурні обставини	+3	0,11	+0,33
Рівень економіки та технології	+2	0,08	+0,16
Особливості міжнародних економічних відносин	+1	0,01	+0,01
Стан економіки	-2	0,02	-0,04

Отже, з табл. 2 видно, що на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори: споживачі, соціально-культурні обставини, постачальники. При цьому необхідно зауважити, що 3 із 17 аналізованих факторів на підприємство впливають негативно, а найбільш негативно діючими є конкуренти, інфраструктура.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому “0” демонструє відсутність фактора, а оцінка “5” – високий рівень його вираженості. Сума вагомостей цих факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу в балат та рівня вагомості. Результати експертних оцінок зведено у табл. 3

Таблиця 3

Результати експертних оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ДП „ Укрелектромаш ”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,09	0,45
Структура	4	0,11	0,44
Завдання	4	0,2	0,8
Технологія	- 3	0,2	-0,6
Працівники	2	0,2	0.4
Ресурси	2	0,2	0,4

Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненими факторами внутрішнього середовища є завдання підприємства. На однаковому рівні відбивається вплив працівників та ресурсів на діяльність організації. Найбільш негативно впливають на діяльність використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування підприємства.

Для прогнозування використовують якісні формальні методи, серед яких основний – метод споживачів та працівників підприємства. Використовують також неформальний метод прогнозування на основі письмової інформації, зібраної службами підприємства. На базі узагальнення отриманих знань вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність підприємства будуть мати конкуренти та особливості міжнародних економічних відносин.

Етап 7. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є:диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Щоб вибрати найоптимальнішу стратегію доцільно врахувати оцінку таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. Також при оцінці стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь відповідності місії та цілям , забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Врахувавши всі ці критерії і оцінивши всі альтернативні стратегії найоптимальнішими виявилися стратегія галузевої орієнтації у розроблених галузях .

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія галузевої орієнтації у розроблених галузях найбільше відповідає місії та цілям організації. Вона враховує вплив зовнішніх та внутрішніх факторів середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування у ДП

„ Укрелектромаш ” є тактичне планування , тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування у ДП „ Укрелектромаш ” наведена на рис. 2.

Зворотній зв’язок

Рис.2 Модель поточного планування в ДП „ Укрелектромаш ”

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1.Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про фінансові та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність. Ця інформація отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється бухгалтерією, заступниками директора, менеджером.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: Має позитивний імідж серед споживачів а також наявність конкурентних переваг

Слабкі позиції: Деякі працівники в окремих підрозділах порушують правила дисципліни, а також мають низьку кваліфікацію.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів(системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання рентабельності на 10%, зменшення розміру прибутку на 3%.

Технологічні показники: модернізація не модернізованої технології, та впровадження інновацій на 10%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 15,5%, більше виділення коштів на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення галузевої орієнтації у розроблених галузях за рахунок введення новітніх технологій, розробка масштабної рекламної компанії.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами організації є бюджети доходів та витрат надходжень та видатків.

Етап 6.Вибір адміністративних важелів(політики, процедур, правил тощо).

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Процедурами є зміст інструкцій з експлуатації модернізованої техніки, які визначають сутність процедур його техогляду, ремонту тощо.

Правилом є порядок підписання документів.

Етап 7.Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

-перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути підприємство в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

-перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

-бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання(відповідальності).

На підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій.

Тактичне планування на підприємстві передбачає оперативне планування , яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені певним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів.

Таблиця 4

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації , що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Планово-економічний відділ, які здійснюють реалізацію товарів	Підрозділи, які займаються реалізацією товарів	-розширення сфери обслуговування;
Центри видатків	Відділ маркетингу і постачання	Підрозділи, які відповідають за розробку реклами і своєчасне постачання максимально дешевої продукції до центрів продажу.	Удосконалення технології роботи підрозділів.
Центри інвестицій	Директор,головний бухгалтер	Це керівництво, яке контролює вартість вкладених активів.	-залучення інвестицій для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих управлінських систем.