1.3. Организация и управление процессом бюджетного планирования в компании

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты [14]:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

- диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Для успешного функционирования бюджетирования как процесса планирования на предприятии применяют бюджетный регламент.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт, анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней, составными элементами которого являются [15]:

- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

В современных экономических условиях, связанных с динамичностью развития рынков и довольно высокой степенью неопределенности окружающей среды, к корпоративному планированию и бюджетированию предъявляются новые требования. Корпоративные планы и бюджеты должны стать эффективным средством реализации корпоративной стратегии, т.е. инструментом конкретизации стратегических целей компании и превращения их в набор детальных плановых показателей, выраженных в операционных и финансовых терминах, привязанных к определенным временным периодам. Чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, корпоративные планы и бюджеты должны обладать значительной гибкостью и адаптивностью: планирование должно предусматривать различные сценарии развития компании и внешней среды, а также возможность вносить в планы корректировки, отражающие реальную ситуацию.

На практике, системы корпоративного планирования и бюджетирования зачастую не обладают желаемой гибкостью, что объясняется сложностью бюджетных моделей, высокими затратами труда и времени, необходимыми для их поддержки, а также жесткими бюрократическими процедурами и недостаточно эффективной системой коммуникации менеджеров и специалистов, задействованных в бюджетном процессе [16].

В результате специалисты все чаще ставят вопрос об отказе от традиционного бюджетирования и замене его на более гибкие (хотя и менее детальные) системы управления, основанные на формировании ключевых показателей и делегировании полномочий, необходимых подразделениям для достижения целевых параметров (концепция «beyond budgeting»).

Тем не менее, многие проблемы традиционного бюджетирования могут быть решены на основе применения современных информационно-коммуникационных технологий, позволяющих существенно повысить скорость обработки информации, гарантировать точность расчетов и обеспечить эффективное взаимодействие участников бюджетного процесса.

Считается, что чем ближе бюджетные показатели к фактическим, тем выше точность бюджета.

Отклонения показателей могут быть отрицательными или положительными, т.е. благоприятными или неблагоприятными по отношению к прибыли.

Значительные отклонения могут быть обусловлены [17]:

• плохим планированием, которое является результатом некомпетентности исполнителей, выбора нереальных целей, несвоевременного получения исходных данных, субъективности;

• изменениями внешних условий;

• намеренным искажением показателей: сотрудники склонны недооценивать доходы и увеличивать расходы, чтобы впоследствии получить премию за перевыполнение плана и экономию затрат (признаком такого искажения могут быть значительные благоприятные отклонения).

Если перед компанией были поставлены достижимые цели, которые однако не были достигнуты, то это может быть результатом ошибочных управленческих решений, которые, в свою очередь, явились следствием недостаточного контроля и анализа, отсутствия достоверных данных, низкой квалификации менеджеров.

Встречаются ситуации, когда фактические данные в несколько раз отличаются от плановых, относительные отклонения выражаются сотнями процентов. В этом случае, очевидно, бюджет не работает.

Какие отклонения следует считать допустимыми, а какие критичными? Как правило, для каждой статьи устанавливается свой допустимый интервал. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы он был как можно больше, поскольку это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Слишком узкий интервал приведет к обратной ситуации, и большинство бюджетных статей будут выделены как требующие срочного вмешательства.

Несущественными принято считать отклонения в 4–5%. Если они превышают 10–20%, то требуется вмешательство менеджера. Когда же отклонения по большинству основных статей бюджета составляют более 20–25%, бюджет может быть признан нереалистичным, и в этом случае он перестает быть инструментом управления [18].

Бюджеты, как правило, составляют на месяц, квартал, год. Период бюджетирования выбирают в зависимости от целей, достоверности исходных данных, стабильности объемов продаж, технологии производства.

Большинство компаний разрабатывает бюджет помесячно. С одной стороны, чем меньше период бюджетирования, тем точнее бюджет. Краткосрочные бюджеты более детализированы, и их составление требует меньше усилий. Однако такой небольшой период не позволяет оценить эффективность решений, принимаемых в настоящем, а результат которых может проявиться намного позже. Это относится, прежде всего, к инвестициям, маркетинговым мероприятиям, текущему ремонту. Слишком короткий период бюджетирования не будет способствовать развитию компании. С другой стороны, краткосрочные бюджеты слабо связаны со стратегическими планами компании.

В одной из московских розничных сетей период бюджетирования составлял один год. Компания выбрала экстенсивный путь развития, при этом источником финансирования новых видов бизнеса являлась прибыль, полученная от основного вида деятельности – розничной торговли. При составлении бюджета движения денежных средств на 2012 г. в ноябре 2011 г. было выявлено, что к лету 2012 г. ожидается сезонный спад выручки, с одной стороны, а с другой – подходят сроки платежей по нескольким долгосрочным контрактам и значительно увеличивается текущая кредиторская задолженность. При проработке пессимистического варианта бюджета стало понятно, что в мае – июне возникнет значительный дефицит денежных средств. Встал вопрос о получении кредита. В начале 2012 г. компания начала переговоры с банком, и в мае суммы по кредитному договору поступили на ее счет, а через неделю начался кризис, и получить кредит стало невозможно. Составление компанией годового бюджета помогло избежать серьезных последствий [19].

Компаниям не следует опасаться потери точности, целесообразно увеличивать период бюджетирования до одного года, тогда его эффект станет заметнее. Для повышения точности можно применять скользящее бюджетирование, уточняя бюджеты последующих кварталов с учетом выполнения планов предыдущих.

Таким образом, под бюджетированием понимается инструмент финансового менеджмента, который объединяет, с одной стороны, процесс составления бюджетов, а с другой: управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности предпринимаемых управленческих решений

Бюджетирование на предприятии является основой для планирования затрат и принятия управленческих решений по поводу приобретения и потребления ресурсов; оценки эффективности потребления ресурсов и ее влияния на финансовое состояние предприятия; укрепления исполнительной и финансовой дисциплины, предполагающего подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия и его собственников.

Бюджет предприятия составляется на основе долгосрочных и краткосрочных планов компании с учетом тенденций в окружающей среде и целевых установок, выработанных компанией.

Бюджеты компании составляются на различных уровнях управления и подразделения (любое подразделение компании может составлять свой бюджет). Принято выделять операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.

Для того чтобы бюджетирование было эффективным, необходимо выстроить целую систему: разработать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления, создать нормативную базу и механизм принятия решений, вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений.