1.2. Характеристика основных групп и видов бюджетов

Бюджет предприятия составляется на основе долгосрочных и краткосрочных планов компании с учетом тенденций в окружающей среде и целевых установок, выработанных компанией.

Бюджеты компании составляются на различных уровнях управления и подразделения (любое подразделение компании может составлять свой бюджет). Принято выделять операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.

Операционные бюджеты - это бюджеты, определяющие последовательность действий организационных единиц (центров ответственности) по достижению поставленных целей в рамках исполнения конкретной функции (операции).

В их число входят производственные бюджеты, маркетинговые бюджеты, бюджеты продаж, бюджеты по персоналу, бюджеты закупок, бюджеты по исследованиям и разработкам и т.д.

Как правило, операционные бюджеты составляют самый нижний уровень системы бюджетов. Операционные бюджеты должны быть согласованы друг с другом в соответствии с процессами осуществления конкретных видов бизнеса - горизонтальное согласование.

Финансовые бюджеты - консолидированные планы деятельности структурной единицы, представленные в денежном выражении. Финансовые бюджеты собираются на основании информации из операционных бюджетов - обеспечение принципа вертикального согласования снизу-вверх.

Как правило, за исполнение финансового бюджета трудно назначить единственного ответственно (кроме как руководителя компании), поэтому они в большей степени выполняют аналитическую функцию, чем мотивационную.

Как правило, выделяют три вида финансовых бюджетов [12]:

• бюджет доходов и расходов (БДР) - план финансового результата,

• бюджет движения денежных средств (БДДС) - план финансовых потоков,

• бюджет балансового листа (ББЛ) - план изменения капитала.

Инвестиционный бюджет - план капитальных вложений и источников их финансирования в части исполнения стратегии развития компании. Как правило, инвестиционный бюджет представляет собой совокупность инвестиционных проектов по развитию и реорганизации деятельности компании в рамках стратегического управления.

БДР позволяет контролировать доходы и затраты компании, вычислять разные виды прибыли, т.е. отвечает на вопрос: насколько эффективна деятельность компании в целом, или отдельного структурного подразделения, вида бизнеса, группы товаров и т.д. Пример БДР для розничной сети в разрезе ЦФО приведен в табл. 1.1. Выручка в отчете указана без оборотных налогов. В качестве ЦФО выступают два магазина (М1 и М2), новый магазин (строящийся магазин не будет открыт в бюджетируемом периоде) и офис. Компания планирует свою деятельность в разрезе следующих видов бизнеса: розничная торговля, маркетинговые услуги и аренда. Для каждого из них определены расходы, напрямую связанные с выделенными видами бизнеса. БДР сформирован методом начисления: доходы и расходы компании совпадают с датой отгрузки товаров, оказания услуг. На практике БДР часто составляют, используя кассовый метод: доходы и расходы компании определяют в момент поступления или расхода денежных средств, что не дает возможности правильно вычислить показатели прибыли и сравнить их с аналогичными показателями конкурентов по отрасли.

Таблица 1.1.

Пример БДР в разрезе ЦФО

Бюджет доходов и расходов за _г., тыс. руб.

ЦФО Статьи БДР	М1	М2	Новый магазин	Офис	Всего
Выручка (SALES)
Розничная торговля	480451	457890	–	–	938341
Маркетинговые услуги	520		–	–	520
Аренда	2500	1210	–	–	3710
Всего	483471	459100	–	–	942571
Прямые расходы (COST OF SALES)
Розничная торговля
Себестоимость товаров (материалов)	400520	380100	–	–	780620
Заработная плата, налоги с заработной платы	52100	32000	4500	–	88600
Прочие расходы	2478	–	–	–	2478
Всего	455098	412100	4500	–	871698
Аренда
Прочие расходы	750	120	–	–	870
Всего	750	120	–	–	870
Всего прямых расходов	455848	412220	4500	–	872568
Валовая прибыль (gross profit)	27623	46880	(4 500)	–	70003
Операционные расходы
Заработная плата АУП, налоги с з/п АУП	–	–	–	12000	12000
Премия	2500	7000	–	–	9500
Всего	2500	7000	–	12000	21500
Транспортные расходы	–	–	800	3200	4000
Инвентарь, оргтехника	–	5200	5000	–	10200
Канцтовары	200	–	–	100	300
Нотариальные услуги	–	–	–	50	50
Услуги связи	–	–	–	120	120
Коммунальные услуги	2000	5200	–	1520	8720
Расходы на IT	–	–	–	450	450
Обслуживание ККМ	120	120	–	–	–
Всего	2320	10520	5800	5440	23840
Всего операционных расходов	4820	17520	5800	17440	45340
Прибыль от операций (earnings from operations)	22803	29360	(10300)	(17440)	24663
Прочие доходы/расходы
Прочие доходы	–	–	–	120	120
Прочие расходы	–	–	–	500	500
% за кредит	–	–	–	8000	8000
Всего				(8380)	(8380)
Прибыль до уплаты налогов (EBITDA)	22803	29360	(10300)	(25820)	16283
% прибыли к выручке (ЕВITDA margin %)	4.72	6.40	не опр	не опр	1.73
Амортизация ОС	2500	3500	–	5200	11200
Налог на прибыль	–	–	–	1017	1017
Чистая прибыль (NET EARNING)	20303	25860	(10300)	(19603)	4066

БДДС отражает движение денежных средств и дает информацию для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. В период финансового кризиса роль БДДС возрастает, т.к. он помогает не допустить дефицита финансовых средств или их излишков.

Существует два метода составления этого бюджета: прямой и косвенный. В российской практике БДДС составляют прямым методом (табл. 1.2): величина денежного потока определяется как разность суммы поступлений денежных средств и суммы выплат. В БДДС следует выделять три денежных потока (ДП): от операционной деятельности, от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности, что позволит проанализировать каждый из них отдельно. Если ДП от основной деятельности имеет отрицательное значение, то стоит задуматься, а эффективен ли бизнес? Иногда основной бизнес компании может выживать только за счет финансовых операций, а для того чтобы это увидеть, необходимо разделить денежные потоки.

Таблица 1.2

Бюджет движения денежных средств за год, тыс. руб.

Показатели	месяц			Всего
	январь	…..	декабрь
ДП от операционной деятельности
Приходы от ОД
Поступление от покупателей:
выручка от розничных продаж	92500		102100	938341
выручка от маркетинговых услуг	45		40	550
выручка от аренды	350		350	3500
Прочие поступления				0
процент банка	–		120	120
Расходы по ОД				0
Оплата товаров	105000		76575	760000
Оплата труда	9900		9900	119983
Транспортные расходы	300		350	4000
Инвентарь, оргтехника	2000		–	10200
Канцтовары	20		10	300
Нотариальные услуги	–		–	50
Услуги связи	10		10	120
Коммунальные услуги	750		750	8900
Расходы на IT	36		36	440
Обслуживание ККМ	20		20	240
Расчеты по налогам	100		100	1017
Процент за кредит
Поступление (отток) от ОД	(25241)		14859	37261
ДП от инвестиционной деятельности
Поступления от ИД
Продажа ОС	200			200
Возврат выданных займов				0
Расходы по ИД				0
Покупка ОС	1200			1200
Строительство	7200			7200
Выдача займов	–		100	100
Поступление (отток) от ИД	(8200)		(100)	(8300)
ДП от финансовой деятельности
Поступления от ФД
Поступление кредитов (займов)	–		15000	15000
Расходы по ФД
Возврат кредитов (займов)				0
Выплаты учредителям	50000		–	50000
Поступление(отток) от ФД	(50000)		15000	(35000)
Поступление (уменьшение) ЧДП за период	(83441)		29759	(6039)
Остаток денежных средств на начало периода	89146		53348	89146
Остаток денежных средств на конец периода	5705		83107	83107
Проверка ДП по балансу	(83441)		29759	(6039)

Для вычисления денежного потока косвенным методом сумма чистой прибыли преобразуется в сумму чистого денежного потока посредством корректировок, таких как приращение или уменьшение основных статей баланса. БДДС, составленный косвенным способом, показывает, как будет изменяться дебиторская и кредиторская задолженность, активы и источники их финансирования в планируемом периоде.

ПБ используют для того, чтобы управлять развитием компании (табл. 1.3). Он позволяет проанализировать структуру оборотного капитала, активы и пассивы компании и дает ответ на часто задаваемый руководителем вопрос: почему прибыль есть, а денег нет? Другая задача ПБ – контроль и согласование БДДС и БДР (баланс должен сходиться).

Российские компании относительно редко составляют ПБ. Причина заключается в том, что многие считают эту процедуру достаточно трудоемкой и сложной и не имеют потребности оценивать свой бизнес в будущем. Иногда признается актуальность такой оценки, но отсутствует понимание того, каким образом можно получить прогнозные данные по балансу [13].

Таблица 1.3

Пример прогнозного баланса, тыс. руб.

Статьи баланса	01.01.2009	01.01.2010
Краткосрочные активы
Денежные средства	89146	83107
Краткосрочные инвестиции		100
Задолженность по услугам	2560	11250
Запасы	95200	106302
Авансы поставщикам	15200	14300
Всего краткосрочных активов	202106	215059
Долгосрочные активы
Основные средства	56210	57210
Амортизация	(35050)	(46250)
Строительство	21541	22261
Прочие активы	5	5
Всего долгосрочных активов	112806	125726
Всего активов	314912	340785
Краткосрочные обязательства
Задолженность перед поставщиками	90450	103800
Предоплаты покупателей	200	800
Задолженность по заработной плате	9500	10200
Задолженность по налогам по заработной плате	2470	2650
Задолженность по налогам	9500	11200
Расчеты с сотрудниками	250	250
Краткосрочные кредиты, займы		15000
Всего краткосрочных обязательств	112370	143900
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные кредиты, займы	150000	150000
Всего долгосрочных обязательств	150000	150000
Собственный капитал	15000	15000
Нераспределенная прибыль (убыток)	37542	31885
Всего пассивов	314912	340785

Такие компании из числа основных бюджетов используют в лучшем случае БДР и БДДС или только один из них. Предприятия, постоянно испытывающие дефицит денежных средств, сосредотачивают свое внимание на БДДС и часто этим ограничиваются. Однако прибыль и деньги взаимосвязаны, поэтому необходимо провести анализ и БДР. Причиной проблем с деньгами может стать недостаточная рентабельность. Низкая рентабельность, в свою очередь, может являться результатом того, что компания не контролирует затраты. К дефициту денежных средств может приводить и увеличение активов компании, в частности товарных запасов или готовой продукции. Для анализа ситуации необходим ПБ.

Применение только одного финансового бюджета может привести к неэффективным решениям и свести на нет все усилия от внедрения системы бюджетирования. Использование трех основных бюджетных форм позволяет рассмотреть сложившуюся ситуацию со всех сторон. Например, в следующем году компания собирается открыть несколько новых филиалов. Однако после составления проектов основных бюджетов становится ясно, что запланированные инвестиции невозможны. Что предпринять: искать выгодные кредиты, снижать затраты, увеличивать объемы продаж или урезать планируемые инвестиции? Ответить на вопрос поможет анализ всех трех основных форм проекта бюджета. Возможно, будет принято решение о закрытии нерентабельных филиалов или отказе от неэффективных форм бизнеса, признана необходимость разработки мер по стимулированию продаж или сокращению каких-то статей бюджета и т.д.