1.2 Значение миссии для организации

Необходимость для организации миссии заключается в том, что:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

* миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

* миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

* миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

* является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

* обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

* расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. 5, с.75

Выработка миссии организации - это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники фирмы, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс.

Основными этапами выработки миссии организации являются:

1. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии.

2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии.

3. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.

4. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации.

5. Разработка структуры миссии и её утверждение руководством организации.

6. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру.

7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.

8. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.

9. Создание второго, доработанного варианта миссии.

10. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы.

11. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ и утверждение миссии первым руководителем организации.

12. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации и партнёров.

При выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, накладываемые руководителем, которых придерживается данная организация в своей деятельности.

22. Классификация организационных целей и предъявляемые к ним требования.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям:- конкретность и измеримость;- ориентация целей во времени (горизонт планирования);- достижимость целей (исходя из ресурсов организации);- взаимосвязь целей (цели должны быть взаимно поддерживающими).

1.2 Классификация целей

1) По уровням:- низший уровень (объективная целесообразность);- высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей).

2) По источникам:- заданные извне;- сформированные внутри организации.

3) По комплексности:- простые;- сложные (разбиваются на подцели).

4) По степени важности:- стратегические;- тактические;- оперативные.

5) По фактору времени (горизонту планирования):- долгосрочные (свыше 5 лет);- среднесрочные (1-5 лет);- краткосрочные (до года).

6) По содержанию:- личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей);- институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): 1) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления);2) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами);3) административные (по управляемости, коммуникациям);4) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением);5) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии;6) социальные (по персоналу);7) По приоритетности:- необходимые; желательные;- возможные;8) По направленности:- на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции);- на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии);- на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии). [5]9) По форме выражения:- описанные количественно;- описанные качественно.10) По особенностям взаимодействия:- безразличные друг к другу (индифферентные);- конкурирующие;- дополняющие (комплементарные);- исключающие друг друга (антагонистические);- совпадающие (идентичные).11) По степени обязательности:- цели-задания;- цели-ориентиры;12) По масштабности:- глобальные;- общие;- частичные.13) По степени реальности:- действительные;- мнимые.14) По уровню:- миссия (философия; имеет общественный характер);- генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает);- стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности):a) интегральные (решение общих задач);b) функциональные (по функциональным подсистемам);- специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений):a) операционные (для отдельного работника);b) оперативные (для подразделения)

23. Типы и уровни конфликтов в организации.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

1 Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами.

2 Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

К уровням конфликтов относятся:

• внутриличностные,

• внутригрупповые,

• межгрупповые конфликты,

• конфликт между личностью и группой.

1) Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами (например, конфликт между совладельцами предприятий). Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами;

4) конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Стадии объективно существующего конфликта:

1) Возникновение объективной конфликтной ситуации.

2) Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

3) Конфликтное поведение или взаимодействие. Это уже обоюдонаправленная система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие.

На стадии конфликтного поведения возможны две фазы: конструктивная и деструктивная. Более подробно описана деструктивная фаза, так как именно она является предметом работы психолога.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, продуктивностью совместной деятельности превышает порог и совместная деятельность становится неуправляемой. Деструктивная фаза может быть разбита на две ступени.

Первая ступень характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности партнера, самоутвердиться за его счет необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами. Обычно эти реакции воспринимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы защиты и противодействия.

Вторая ступень характеризуется повышенной активностью оппонентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприятия и реакций партнера вплоть до полного искажения его слов и жестов. Кроме этого, часто имеет место уход от проблемы, подмена предмета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если 3-я стадия конфликта, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия - исход, или разрешение, конфликта (частичное или полное).

Если все-таки конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

• уменьшение сотрудничества между работниками;

• сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

• представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторона

• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

24 Профилактика конфликтов и конструктивные стратегии их разрешения. Предупреждение конфликтов

Можно выделить ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Нужно создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, так как тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Кроме этого руководитель должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Разрешение конфликтов

Способы или тактики улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим четырем основным группам:

1) тактика ухода, или избегания конфликта;

2) силовое подавление, или метод насилия;

3) метод односторонних уступок или приспособления;

4) тактика компромисса или сотрудничества.

25. Психологические теории мотивации и их применение в практике управления и организационного развития.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

^ Теории мотиваций:

• Содержательные – идентификация тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так или иначе.

• Процессуальные- основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей по Маслоу:

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности.

3. Принадлежность и причастность.

4. Признание и самоутверждение (уважение).

5. Самовыражение.

Теория ERG Альдерфера.

Выделил 3 группы потребностей:

1. Потребности существования (безопасность индивидуальная плюс физиологические потребности).

2. Потребности связи (принадлежность плюс причастность).

3. Потребности роста (самовыражение).

В случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня (внимание человека переключается на этот уровень).

Процесс движения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации (поражение в стремлении удовлетворить потребность).

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда.

1. Потребность в достижении – стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

2. Потребность соучастия – проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

3. Потребность властвовать – человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Лица с высокой мотивацией властвования делятся на две группы:

• стремление к власти ради властвования;

• лица, стремящиеся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Двухфакторная теория Герцберга.

Эту теорию представляют два фактора:

1. Мотивирующие факторы. Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренними по отношению к работе (достижения признания, продвижения, возможность роста).

2. Гигиенические факторы или факторы здоровья. Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» определяется внешними факторами, которые связаны с окружением, в котором осуществляется работа (зарплата, условия и безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и т.д.).

Процессуальные теории мотивации

(теории процесса мотивации)

Теория ожидания Врума.

Базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Процесс мотивации складывается из: усилия, исполнения, результат.

Мотивация

=

Ожидаемый результат

Х

Ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения

Теория постановки целей (Эдвин Локк).

Выдвинул теорию, что хорошая мотивация – это работа с такой целью, где определено сколько необходимо затратить сил и в какой последовательности выполнить работу. Если работнику дать возможность соревноваться в постановке цели с другими , то будут выполняться даже сложные задания, т.к. цель выбрана самим работником, который хочет показать себя лучше других.

Модель, описывающая процесс постановки целей:

1) осознание окружения с учётом эмоционального состояния;

2) определение цели задающей направление и интенсивность действий;

3) осуществление цели;

4) удовлетворённость результатом.

^ Теория равенства (справедливости), автор Спейси Адамс.

В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других.

Реакции человека на состояния неравенства:

• сокращение собственных затрат;

• попытки увеличить вознаграждение;

• переоценка своих возможностей;

• попытки повлиять на организацию и сравниваемые лица с целью заставить их увеличивать затраты или добиться уменьшения их вознаграждения;

• изменить для себя объект сравнения;

• попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию;

^ Модели Портера–Лоулера. Вывод - результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

26. Сравнительная характеристика содержательных и процессуальных теорий мотивации

Теории мотивации

Содержательные теории

• 1 Иерархия потребностей А. Маслоу

• 2 Теория мотивации Мак Клеланда

• 3 Теория ERG К. Альдерфера

• 4 Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Процессуальные теории

• 1 Теория ожидания В. Врума

• 2 Теория справедливости

• 3 Теория постановки целей и концепция партисипативного управления

• 4 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга»

27 Системы материального и нематериального стимулирования деятельности персонала.

Скиннер первый предложил программу стимулирования.

Материальное стимулирование

Компоненты программы материального стимулирования:

1. Надбавка – дополнительная выплата, как поощрение за старательную работу, стаж и т.д.

2. Индивидуальный бонус – выплаты по результатам прошедшего периода (не постоянны)

3. Индивидуальная сдельная оплата – основывается непосредственно по результатам труда.

4. Групповые бонусы - связывает индивидуальную деятельности с организационной.

Основной элемент материального стимулирования – заработная плата. Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. Различают:

1. Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:

а) начисленную (до выплаты налогов);

б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).

2. Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок:

Компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу:

а) во вредных и тяжелых условиях;

б) в ночное время;

в) сверхурочное время;

г) в выходные и праздничные дни;

д) за разъездной характер работы и др.

Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу).

Стимулирующие выплаты - это доплаты и надбавки за:

а) профессиональное мастерство и высокую квалификацию;

б) совмещение профессий и должностей;

в) выслугу лет и стаж работы;

г) допуск к государственной тайне и др.

Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе:

а) за высокое качество продукции и обслуживание покупателей;

б) за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы

• Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы.

• Дополнительная заработная плата – это выплаты за неотработанное на предприятии время (отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных); выходных пособий при увольнении работников; льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов и т.д.)

• Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Нематериальное стимулирование

К нематериальному стимулированию относятся:

1. льготы и привилегии к персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

4. Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

5. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

Примеры нематериального стимулирования:

- Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен прежде всего отказаться от привычки ругать подчиненных при всем коллективе.

- Если размеры коллектива позволяют, руководителю нужно иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы. Можно, например, запомнить их дни рождения и состав семей. Или можно поручить сотруднику отдела по работе с персоналом готовить к дням рождения служащих подарки и поздравления от фирмы.

Можно проводить корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу.

28 Соотношение понятий «власть», «руководство», «лидерство» в организационном контексте.

Лидер – человек, эффективно осуществляющий руководство группой.

Власть – возможность влиять на поведение людей

Лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный, как регламентированный обществом правовой процесс

Власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же, наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.

Различают пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть – работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть – власть примера.

5. Законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их.

Менеджер должен быть лидером; это необходимо, для того чтобы:

• Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе.

• Чтобы выработать свой стиль управления.

• Чтобы создать эффективную мотивацию работников.

Влияние лидера на людей происходит по следующим направлениям:

• Благодаря признанию его личного авторитета.

• За счёт признания его личных качеств.

Модели восприятия лидера:

1. «Один из нас».

2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы.

3. «Воплощение добродетели» – считается, что лидер является носителем норм морали.

4. «Оправдания ожиданий» – лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство – искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями.

Чтобы обладать властью, лидер должен:

• Хорошо знать подчинённых.

• Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.

• Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.

• Обладать обширными знаниями и эрудицией.

РУКОВОДСТВО

1. Лидер

2. Руководитель

Осуществление регуляции отношений

1. Межличностные отношения в группе

2. Официальное отношение к группе

Условия

1. Микросреда

2. Макросреда

Возникновение

1. Стихийное

2. Назначение

Положение

1. Не стабильно, зависит от группы

2. Стабильно

Санкции

1. нет

2. Система различных санкций

Принятие решений

1. Принимают решения касающ групповой деятельности

2. Более сложные

Сфера деятельности

1. Малая группа

2. Представляет малую группу в более широкой соц. Группе

оснований властИ

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач.

Ресурсы власти — это ее потенциальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение, если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои по­требности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обладает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.

2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными послед­ствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть поддерживается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением индивида самой жизни.

На организационном уровне менеджер может использовать убеждение силой, сделав замечание, объявив выговор, наложив штраф, переведя работника на низкооплачиваемую или менее престижную или интересную работу и даже уволив. В самых крайних случаях организация может использовать против нарушителя даже ту власть, которая ей формально не принадлежит, например, потребовать возбуждения уголовного дела.

3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть закреплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е, законной властью.

4. Экспертная власть. «Знание — власть». Работник, обладающий глубокими профессиональными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мастерства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплексов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстановление утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. И от того, как он распорядится этой власть, зависит очень многое. Когда, например, хирург оперирует больного президента корпорации, в этот момент власть в организации и ее будущая судьба во многом принадлежат скальпелю и рукам врача.

При этом, чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания, реальную возможность изменять представления, аттитюды и поведение других людей. Если менеджер обладает референтной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.

Те работники, которые считают своих непосредственных руководителей компетентными и успешными менеджерами, старательно пытаются имитировать стиль их руководства. При этом «подражание» не связано с поощрением, получаемым от этих руководителей, а основывается, прежде всего, на уважении к шефу и стремлении быть таким же, как он.

6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация и аттитюды, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ к информации, обладает реальной властью.

29. Современные представления о стилях руководства: сравнительная характеристика.

Стиль руководства — привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности

Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).

Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит и теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Либеральный (разрешительный, попустительский) стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива. Тактика минимального вмешательства в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя.

30. Понятие харизматического лидерства, его роль в управлении организацией, (возможности и ограничения).

Харизматические люди обладают исключительной способностью распространять сложные идеи в форме простых сообщений («у меня есть мечта»); они ведут диалог с помощью символов, аналогий, метафор и историй. Более того, им нравится риск, и они нуждаются в нем, они большие оптимисты и восстают против традиционности.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности. Харизматическому лидеру приписывается наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям.

Применение стиля харизматического лидерства. Формы применения

• В трудные периоды или трудных обстоятельствах, таких как срочные организационные реформы.

• Согласно М. Веберу, харизматический лидер не обязательно положителен. И Махатма Ганди, и Адольф Гитлер были харизматическими лидерами.

Преимущества стиля харизматического лидерства.

• Результаты при относительно сильном, неоспариваемом уровне повиновения.

• Полезен в трудных обстоятельствах, таких как срочные организационные реформы. (Антикризисное управление).

• Эффективен. Если видение харизматического лидера правильно, то стиль лидерства может быть весьма эффективным.

• Риторическая способность.

• Энергичная, внутренняя четкость, проницательный, нетрадиционный и образцовый.

Ограничения стиля харизматического лидерства. Недостатки

• Результаты при относительно сильном, неоспариваемом уровне повиновения. Тенденция к привлечению «подхалимов». Плохое делегирование полномочий.

• Люди, обладающие этими навыками и свойствами, относительно редки.

• Тенденция к нарциссизму. Потеря чувства реальности. Нечувствительность к другим.

• Отсутствие отчетности. Свобода от внутренних (нравственных) конфликтов. Ценности харизматических лидеров естественны. Если такие лидеры имеют благие намерения по отношению к другим, то могут возвысить и преобразовать всю компанию. Но если они эгоистичны, то могут создать культы и фактически использовать умы последователей.

• Непредсказуемы. Потенциально опасны.

31. Понятие и структура организационной культуры

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического” уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п. или все то, что можно ощупать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Вторым уровнем является “подповерхностный” уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, “глубинный” уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без сознательного сосредоточения на этом вопросе. Эти предположения часто принимаются бессознательно и бездоказательно и включают в себя отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и т. д. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей управления и решения руководителем проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организациях: само здание и дизайн, имидж организации, место расположения, оборудование и мебель, цвета, удобства и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.