10. Поясніть порядок контролю за виконанням бюджетів та особливості проведення аналізу відхилень обґрунтуйте процес підготовки і прийняття рішень і релевантність облікової інформації.

Бюджетний контроль - процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів. Бюджетний контроль здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджетів Звіт про виконання містить порівняння запланованих і фактичних показників з розрахунком відхилень і зазначенням їх причин. Він складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджерові, який відповідає за прийняття відповідних рішень.

Процес контролю виконання бюджету здійснюють за допомогою методу ланцюгових підстановок. Суть цього методу полягає у визначенні впливу факторів на зміну результативного показника відповідного бюджету шляхом послідовної заміни бюджетної величини кожного фактора, в обсязі показника, що вивчається, його фактичною величиною зазначеною у Звіті про виконання бюджету. Кожна підстановка зв'язана з окремим розрахунком - чим більше показників у розрахунковій формулі, тим більше і розрахунків.

З цією метою розраховується низка умовних величин результативного показника, які враховують зміну одного, двох, трьох і більше факторів, передбачаючи, що всі інші фактори відповідного бюджету залишаються незмінними.

Постановка бюджетування на сільськогосподарському підприємстві - це завдання не тільки економічних служб, а й служб виробництва, постачання та маркетингу. Його реалізація дасть змогу залучити до процесу планування кінцевого фінансового результату фахівців всіх підрозділів об'єднаних бюджетною структурою і єдиним бюджетним процесом.

Основна мета бюджетного процесу - це визначення точних планових цифр і орієнтирів.

Перевагами бюджетування є:

- вплив на мотивацію і настрій колективу;

- координація підприємницької діяльності в цілому;

- дозволяє вчасно вносити корегувальні зміни у всіх сферах діяльності підприємства;

- дозволяє удосконалювати процес розподілу ресурсів і підвищення ефективності їх використання;

- сприяє процесам комунікації;

- допомагає керівникам структурних підрозділів зрозуміти свою роль у виробничому процесі підприємства;

- є інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліками бюджетування є:

- різне сприйняття бюджетів у різних керівників структурних підрозділів та галузевих фахівців підприємства (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень від бюджетних показників, не завжди враховують зміни умов). Крім того, не всі керівники структурних підрозділів мають достатню підготовку для аналізу бюджетної інформації;

- складність і великий обсяг робіт системи бюджетування;

- якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників І відстеження їхніх помилок;

- бюджети потребують від усіх учасників підприємницької діяльності високої продуктивності праці. В той же час співробітники протидіють цьому, намагаються мінімізувати своє навантаження, а отже знижують ефективність роботи;

- суперечності між досяжністю цілей та їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставленої цілі занадто легко, то бюджет не має ефекту стимулювання для підвищення продуктивності праці; якщо досягти цілей занадто складно - ефект стимулювання пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливості досягнення цілей.

обґрунтуйте процес підготовки і прийняття рішень

З лекцій

Прийняття рішень передбачає постійне зіставлення існуючих варіантів дій.

Етапи прийняття управлінських рішень

1.Вибір мети (постановка проблеми)

2. Підготовка або прийняття рішення

3. Визначення можливих варіантів дій

4. Збирання даних про альтернативи

З інших джерел

Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх правильність і об´єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішен­ня.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити?

• яке за видом повинно бути рішення?

• коли потрібно приймати рішення?

• хто і як повинен брати участь у ньому?

• хто повинен і в які строки виконувати рішення?

• кого треба інформувати про прийняте рішення? Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена внутрішніми обставинами в організації або змінами у зовніш­ньому середовищі.

Процес прийняття рішення менеджером проходить поетап­но у такій послідовності (схема):

1) знайомство з проблемою або ситуацією;

2)   вивчення обставин і формування цілі;

3) збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;

4)   розробка проекту рішення;

5)   оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;

6)   правове оформлення рішення;

7)   доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;

8)   контроль за виконанням рішення;

9)   підведення підсумків виконання рішення.

релевантність облікової інформації

Корисна інформація – це та інформація яка задовольняє потреби управління крім того вона є релевантною.Релевантність – це та інформація яка матиме місце в майбутньому

Релевантність (доречність) облікової інформації - одна з якісних характеристик' звітності, під якою слід розуміти певну бажану характеристику інформації, що може впливати на рішення користувачів, національний аспект тобто визначати управлінські та інвестиційні рішення. При цьому необхідно виходити з того, що повідомлення стає релевантним, якщо воно: 1) своєчасне; 2) передбачуване, тобто підтверджує або спростовує очікувані події; 3) не ізольоване, тобто передбачає прямий зв'язок. 

Довгострокові або стратегічні рішення пов’язані з майбутніми можливостями, які прогнозуються, і які потребують конкретних кроків сьогодні або найближчим часом. Об’єктом таких рішень зазвичай є інвестиції для збільшення виробничих потужностей, розробка нових виробів, опанування нових ринків тощо.

Поряд із стратегічними рішеннями менеджери приймають рішення, пов’язані з використанням ресурсів у процесі поточної діяльності. Такі рішення називають короткостроковими або операційними. Вони стосуються головним чином нижчого та середнього рівнів управління. Об’єктом короткотермінових рішень можуть бути ціна і обсяг реалізації продукції, прийняття спеціальних замовлень, скорочення або розширення виробництва певних виробів тощо.

Здебільшого прийняття рішення передбачає вибір з кількох можливих варіантів того варіанту, яких найкращим чином уможливлює досягнення необхідних результатів.

Отже, прийняття рішення – цілеспрямований вибір з кількох альтернативних варіантів такої дії, що забезпечує досягнення обраної мети або розв’язання певної проблеми.

Процес підготовки і прийняття рішення містить кілька етапів. (рис.