Некоторые препятствия к эффективному делегированию.

Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результата через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит. Главная задача руководителя – не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Делегирование возможно если руководитель подготовил достойных исполнителей. Доверяет им и может искусно руководить ими.

Есть два основных фактора, препятствующих эффективному делегированию:

1. Нежелание руководителей делегировать полномочия.

2. Нежелание подчиненных принимать полномочия.

Некоторые специалисты приводят пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Следование принципу «Я сделаю это быстрее и лучше». Справедливо? Безусловно. Правильно или ошибочно? Безусловно, ошибочно. Почему? Во-первых, не надо тратить время на то, что посильно подчиненным. Это один из главных принципов разделения управленческого труда. Во-вторых, чтобы подчиненный мог исполнять функции не хуже руководителя, он должен этому учиться. В-третьих, постоянное недоверие подчиненным может вызвать у них нежелание исполнять свои функции даже там, где они должны это делать (явление фрустрации) и это, пожалуй, самое тревожное.

2. Недостаточно широкий кругозор руководителя. Неумение «заглянуть за горизонт», т.е. отсутствие способности руководить, видеть перспективу, побуждает руководителя исполнять чисто оперативные функции текущего характера, видя в этом свое основное предназначение.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно свойственно руководителям, слабо сочетающим в своем лице или диктаторско-жестким руководителям. Явление фрустрации здесь практически неизбежно.

4. Боязнь риска. Кто боится риска, то никогда не выигрывает, хотя и может всю жизнь проходить безболезненно в середняках.

5. Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи. Речь деятельности подчиненных и системы обратной связи. Речь идет не о тотальном контроле, а о правильно выбранных, назовем их так, «контрольных точках», пробежав по которым, руководитель имеет целостную картину состояния дел у подчиненных.

Подчиненные могут избегать желания принимать на себя ответственность (уклоняться от ответственности) по следующим причинам:

1. Удобнее спросить у начальники, как поступать, чем решать самому (боязнь риска).

2. Боязнь критики и санкций за возможные ошибки.

3. Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

4. У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

5. Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе).

6. Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

1 Заржевский С.Г. Теория организаций. Электронный учебник. Нижегородский филиал ГУ-ВШЭ, 2009.

2 Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.

5 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

6 Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии/ А. Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.