Можно дать следующую классификацию управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические – определяют цели и пути развития (принимаются на высшем уровне управления организацией);

- тактические – определяют конкретные способы достижения целей (принимаются на низовых уровнях управления).

2. По масштабам:

- глобальные – затрагивают организацию в целом;

- локальные – касаются одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

- перспективные решения – последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);

- текущие – ориентированные на нужды сегодняшнего дня (например, о премировании рабочего за конкретное достижение).

4. В зависимости от продолжительности периода реализации:

- долгосрочные решения – свыше 5 лет – имеют прогнозный характер;

- среднесрочные решения – от 1 до 5 лет – отражаются в целевых программах;

- краткосрочные решения – до 1 года – отражаются в оперативных распоряжениях.

5. По направленности воздействия решения могут быть внешние и внутренние.

6. По степени обязательности исполнения:

- директивные решения – принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для неукоснительного исполнения;

- рекомендательные решения – готовятся совещательными органами (комитетами и комиссиями) и их исполнение желательно, но не обязательно, т.к., те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

7. По количеству лиц, вовлеченных в процесс принятия решения:

- единоличные – принимаются одним человеком, без совета с окружающими;

- консультативные решения - принимаются после совета с подчиненными или экспертами;

- совместные – разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

- парламентские – базируются на согласии большинства.

8. По широте охвата:

- общие решения – касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня);

- специальные – относятся к узким вопросам.

9. С точки зрения предопределенности:

- запрограммированные – имеют определенный механизм реализации;

- незапрограммированные решения – принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее предугадать.

10. По сфере реализации (производство, сбыт, научные исследования, кадровая работа и т.д.)

11. По содержанию (технические, экономические и т.п.)

12. По методологии принятия:

- интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен;

-адаптационное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;

- рациональное решение – основывается на строгом научном анализе.

13. По степени и уровню информационной обеспеченности:

- детерминированные - принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации о проблемной ситуации;

- вероятностные - принимаются в условиях риска, т.е. при отсутствии полной и достоверной информации о проблеме;

- неопределенные - принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Метод «мозгового штурма» (brain storm). Английский военный инженер в 1930-е годы решал проблему защиты военных кораблей от немецких торпед. Он собрал на палубе всю команду корабля и попросил каждого высказать свое мнение относительно решения этой проблемы. «Выстроиться всем у борта и дружно подуть на торпеду», - пошутили матросы. А.Осбон воспользовался данной (на первый взгляд) бредовой идеей и запатентовал изобретение, суть которого заключается в том, что в борт корабля крепиться винт, который гонит вдоль борта струю воды, вследствие чего торпеда может изменить курс и пройти мимо. В 1953 г. в книге «Управляемое воображение» А. Осбон изложил основные правила мозгового штурма.

Процесс выдвижения новых идей протекает лавинообразно. Исследования эффективности этого метода показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Правила:

• информацию о проблеме лучше предоставлять участникам за несколько дней до ее обсуждения;

• четко сформулировать цель, которая должна быть достигнута;

• оптимальное число участников 10 – 15 человек;

• каждый может выступать несколько раз, но не подряд;

• оценка предложений производится позднее;

• исследоваться должна любая идея, высказанная участниками, даже если ее ценность сомнительна;

• недопустима критика к высказываниям участников.

Данный метод позволят собрать информацию о проблеме за короткий промежуток времени. Но также имеет и существенный недостаток вызванный влиянием психологического фактора. Молодой специалист может не высказать своего мнения, если увидит, что оно противоречит мнению эксперта в области решения проблемы.

Метод «Дельфи». Этот метод был разработан в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации RENT О. Хелмером и Т. Гордоном и получил название от древнегреческого города Дельфы, прославившегося своими предсказателями. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимосвязанных областях деятельности. Данный метод позволяет нивелировать влияние психологического фактора. Главное в этом методе разработать программу последовательных опросов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов:

• вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответов экспертов;

• из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

• все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

• эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

• в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме. Мнение экспертов обычно комбинируется и представляется в виде медианы (означающей, что 50% экспертов пришли к одному мнению) или квартилей (означающей, что 25% экспертов пришли к одному мнению). Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, квалификации экспертов и изученности проблемы (полноты и достоверности информации о проблеме).

При прогнозировании в целях минимизации расходов стремятся привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результата прогнозирования не более b, где: 0<b<1. рекомендуется определять минимальное число экспертов по формуле:

Nmin= 0,5*(3/b+5) (4.1)

(чем меньше b, тем больше экспертов)

«Дерево целей» как метод решения управленческих проблем. Главная цель метода состоит в том, чтобы увязать действия, которые необходимо предпринять сегодня, с целями, поставленными в перспективе. Сущность метода заключается в возможности разделять процесс решения проблемы на отдельные очень четко структуризированные уровни, по принципу от макро- к микро, т.е. от решения более общих проблем к более частным. Важно подчеркнуть, что после разработки «дерева целей» формируется практически весь перечень проблем макро- и микро характера, без решения которых цель не может быть достигнута. Пример «дерева целей» представлен на рис. 31

На уровнях А, B и C были определены глобальные цели, которые необходимо было достичь. На уровне D появляются научные и практические задачи. На уровне J перечень задач, не решенных в научно-техническом плане. Вся программа была рассчитана на 20 лет. Наиболее известным результатом реализации данной программы является высадка американских астронавтов на Луне.

Для облегчения реализации проблем, для которых разрабатывается «дерево целей», для всех или отдельных его уровней, как правило, экспертным путем, разрабатывается матрица (табл. 13), в которую заносят критерии, веса критериев и коэффициенты значимости.

Критерием называется то, ради чего ставиться та или иная цель. Вес критерия (q) характеризует его важность среди других критериев. Коэффициенты значимости (S) определяют важность вклада каждой цели в реализацию каждого критерия.

Таблица 13

Матрица экспертных оценок

Критерии	Вес критерия	Цели на уровне i
		a	b	c	…	n
α					…
β					…
…	…	…	…	…	…	…
					…

Критерии, веса критериев и коэффициенты значимости оцениваются методом многочисленных итеративных (последовательных) циклов экспертных оценок. Для сопоставления позиций экспертов при разработки матрицы вводится два ограничивающих условия:

В процессе принятия решения может участвовать несколько человек, но выбор, как правило, приходится делать непосредственно руководителю.

Принятие правильного решения является искусством, которое постигает руководитель со временем. Во многом овладение этим искусством будет легче, если придерживаться некоторых правил.

Уровень Характер целей ПРИМЕР

- национальные цели нац. цели по освоению космоса

А 2 направления работ Исслед. в космосе Использование

космоса

В 15 целевых объектов Луна

С 68 сфер интереса Строение

D 301 задача Определение основного химического

состава материала поверхности

Е 46 операционных идей Обитаемая научная колония на Луне

F 195 систем Основная энергоустановка

G 786 подсистем Вспомогательная энергостанция

Н 687 функциональных Источник энергии

элементов

I Альтернативные виды

подсистем Атомный реактор

термоэлектронные преобразователи

J 2329 нерешенных технических

задач Отвод тепла Радиационная

защита

Рис.31 Фрагмент «дерева целей» на примере осуществления программы «Аполлон»