Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показа­телей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и органи­зации необходимо установить базу, с целью следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отрасле­вых и мировых стандартов. Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы служит началом интен­сивного реинжиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества (ОМК). Общий менеджмент качества (ОМК) позволяет создать на фирме культуру качества, ориентированную на постоянное улучшение исполнения каждодневных задач и дей­ствий в цепочке ценностей компании.

Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем.

Стратегия компании может быть выполнена или осуществлена на высоком уровне без определенного количества поддерживаю­щих (обеспечивающих) деловые операции систем.

Формализация стратегической информации

Точная информация — необходимый инструмент для работы. Каждой организации необходима система сбора и обработки стра­тегически важной информации для современного принятия не­обходимых мер. Телефонные компании имеют разветвленную ин­формационную систему для контроля качества сигнала, времени соединения, прерывания неправильных соединений, ошибок на­бора и других требуемых параметров. Для обеспечения качествен­ных услуг по перевозке пассажиров авиакомпании создают инфор­мационные системы, контролирующие задержку вылета самолетов, своевременное прибытие, отправление, время обработки багажа, претензии по сохранности багажа, запасы пищи и напитков на борту, продажу билетов и устранение возможных неполадок. Мно­гие компании готовят персонал для работы с клиентами, кото­рый имеет компьютеризированный доступ к информационным базам клиента, что позволяет работникам эффективно реагиро­вать на запросы клиентов и персонифицировать предлагаемые услуги.

Вознаграждение и поощрение

Вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение по­ставленных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Раз­говоры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не способствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручить­ся длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ­ляющие почти всегда должны обладать большой изобретательно­стью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует слу­жащего, чем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересо­ванность работника в результатах своей деятельности. Существует связь занимаемой должности с достижением целей.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должно­сти с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функ­циями, вытекающими из должностной инструкции. При определе­нии задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий. Заостряем вни­мание на том, что нужно выполнять то из направлений действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании, которое задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих не­посредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой задачи. Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне, очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации характерными показателями являются те, что связаны с пониманием рентабельности, такими являются: малая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т. д. Основные показатели — это: объем продаж и темп роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатель, определяющий рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а так­же то, что определяет будущее развитие компании.

Как осуществляется вознаграждение и поощрение?

Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегической цели фирмы, можно считать мате­риальную заинтересованность. Это поощрение преуспевших и от­сутствие такового для тех, кто не выполнил поставленной задачи. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной ра­боты является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку выполнения стратегического пла­на и приводит к разбросу энергии и времени по малозначитель­ным направлениям. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение поставленных целей. Выпла­та за выполнение плана должна составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждение в размере 20% и более от общих выплат считается достаточно большим для возникнове­ния у работника личной заинтересованности. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться лишь высшим управленческим аппаратом. Си­стема поощрений должна быть строго структурированной и тща­тельно проанализирована, вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегиче­ском плане. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его дея­тельности. В каждой фирме разрабатывается своя система мораль­ного и материального поощрения, если вообще разрабатывается. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощрений и вознаграждений явля­ется самым главным оружием менеджера в борьбе за заинтере­сованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инстру­мента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии фирмы.

Необходимо отметить, что в настоящее время еще не проведе­на четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием», главным инструментом системы достижения стратегической цели.

Стимул — это нечто внешнее по отношению к человеку. Сле­довательно, в широком смысле стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направлен­ному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздей­ствие не вызывает побуждение к определенному действию, то та­кой стимул можно считать недейственным.