1.3. Три задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегий

Существует три задачи создания стратегии. В этой главе мы кратко рассмотрим каждую в отдельности, наиболее подробно они освещены в учебнике: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998

1. Формирование стратегического видения. По мнению большин­ства менеджеров компании, которые разрабатывают стратегическое видение, необходимо прежде всего определить конкретную рабочую ситуацию — «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или раз­работчика стратегий без ясной концепции бизнеса, каким видом деятельности заниматься, что надо предпринимать и какую долго­срочную конкурентную позицию выбрать. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать и куда она должна направляться.

2. Установление целей — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации. Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз.

Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. По своей сути это руководство к действию, подразумеваю­щее, каких результатов, когда необходимо достичь и кто за это от­вечает. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и со­держать предельные значения, которых нужно добиться. Необхо­димость постановки задач существует на всех уровнях управления, и цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

3. Разработка стратегии организации — это планирование мероприятий, направленных на то, как трансформировать компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться, это средство достижения желаемых результатов. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса «как»:

1. Как достичь целей.

2. Как устранить конкурентов.

3. Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе.

4. Как усилить долгосрочные позиции фирмы.

5. Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Процесс создания стратегии в большей степени соответствует иерархии управления и направлен сверху вниз, требует от органи­заторов стратегического управления и сложного, искусного плани­рования этой стратегии. Первой стадией разработки стратегии яв­ляется разработка корпоративной миссии. Она является комплексной целью, очень важной как для внутренней, так и для внешней сфе­ры деятельности организации.

Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, способству­ющей укреплению организационной культуры. В противном слу­чае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководи­тели имеют в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное зна­чение для успеха организации.

Во внешней среде миссия способствует созданию цельного об­раза организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия де­тализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, по­скольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе раз­работки стратегии постоянно необходимо реагировать на транс­формации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, сни­жение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способ­ствуя ее устареванию и дальнейшей потере функциональности. Рассматривая вышесказанное, можно сделать вывод, что плани­рование стратегии — это не прихоть, а необходимое действие.