Методология конкурентного бенчмаркинга в отечественной и зарубежной практике
Популярность и признание эффективности бенчмаркинга в последнее десятилетия непрерывно растут. По последним данным опросов топ-менеджеров крупных организаций, бенчмаркинг входил в тройку самых популярных инструментов управления, уступая стратегическому планированию и целям развития организации. При этом средний показатель удовлетворенности менеджеров от использования этого инновационного инструмента управления по пятибалльной шкале составляет 4,5 балла.
О росте популярности метода в последнее время свидетельствует также факт почти десятикратного увеличения количества упоминаний бенчмаркинга в публикациях, посвященных эффективному менеджменту.
Опираясь именно на бенчмаркинг, смогли удержать свои позиции такие известные организации как Apple, Rank Xerox. На этот метод также ориентируются.
Для европейских организаций условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Будучи учредителем Европейской премии качества, фонд занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов конкурса на ее получение и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:
- для актуальных вопросов;
- группы эталонного сопоставления;
- исследовательские консорциумы;
- посещение лучших организаций;
- публикация отчетов о деятельности лучших организаций;
- база данных лучшей бизнес-практики;
- семинары и пр. [10,C.19]
Выявить
преимущества конкурента
Цели
конкурентного бенчмаркинга
Максимально
перенять прогрессивный опыт
Установить
методы
его достижения
Источник: Островская В.Н. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг в условиях современного состояния розничной торговли в России / В.Н. Островская // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – №25. – с. 21-25.
Рисунок 3 – Цели конкурентного бенчмаркинга
Суть конкурентного бенчмаркинга сводится к тщательному изучению и сравнению с прямым конкурентом своей продукции, услуги, менеджмента или бизнес-процессов.
Конкурентный бенчмаркинг возник задолго до того, как в 1972 году в Институте стратегического планирования (США) придумали новый термин – «бенчмаркинг». Он был необходим для научного описания процесса «подглядывания» за конкурентом и заимствования передового производственного опыта. А подобная практика зародилась в тот момент, как только возникли рыночные отношения и примитивные формы конкуренции.
В практике зарубежных организаций родоначальниками бенчмаркетинга, как бизнес-технологии, считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Таким образом, в странах западной Европы, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: организация, активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных организаций публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то: увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие). Следовательно, в России бенчмаркинг еще не завоевал должной популярности. Его теоретические и методологические аспекты не нашли достойного отражения в деятельности различных организаций. Отдельные теоретические положения начали пропагандироваться, начиная с 1996 года. Польза бенчмаркетинга состоит в том, что производственные, маркетинговые и другие функции становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются в свою организацию лучшие методы и технологии других. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Например, российские фармацевтические организации пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных, постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой, однако тщательно оберегаемый от иностранцев.
Таким образом, большинство российских организаций не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям, закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения [16]. Подобное важно для развития предпринимательства и бенчмаркинга в России, когда большинство организаций утратили свой потенциал конкурентоспособности.
Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев [10].
Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга представлены на рисунке 4 [17].
На первом этапе - сравнение своего продукта, объема продаж или прочих показателей роста с текущим положением дел у прямых конкурентов основным показателем, по которому оценивается большинство организаций является выручка. Этот показатель служит ориентиром для определения доли рынка конкурентов и собственной организации, следовательно, и для построения будущей стратегии развития организации.
3
этап.
Выбор
конкретной организации-конкурента, с
которой будут сравниваться
свои
показатели
1
этап. Сравнение
своего продукта, объема продаж или
прочих показателей роста с текущим
положением дел у прямых конкурентов
2
этап.
Выбор
критериев, по которым будет проводиться
сравнительный анализ
4
Этап.
Тщательный
сбор информации
5
этап.
Анализ.
Определение истинных причин
(инноваций,
технологических
или управленческих
решений) успеха конкурента
и возможностей
применить этот опыт у
себя
6
этап.
Непосредственно
внедрение заимствованного решения,
как правило, в несколько
адаптированном под
свои условия работы
Источник: http://arenta-group.com/konkyrentnii_benchmarking.html
Рисунок 6 - Основные этапы анализа конкурентного бенчмаркинга
Второй этап - выбор критериев, по которым будет проводиться сравнительный анализ. Выбор критериев является важным при реализации какого-либо сравнения. Набор критериев, с одной стороны, должен быть полным, отражающим по возможности все основные примеры эффективного функционирования организации-конкурента, а с другой стороны, он должен быть операбельным без необходимости включения в него всего множества различных примеров данного эффективного функционирования.
Третий этап - выбор конкретной организации-конкурента, с которой будут сравниваться свои показатели. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко организации, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга организация может спокойно обратиться к организациям - конкурентам с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся организация не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов конкурентного бенчмаркинга.
На четвертом этапе происходит тщательный сбор информации. Необходимо собрать информацию о своей организации и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена.
На пятом этапе – анализ информации. Определение истинных причин (инноваций, технологических или управленческих решений) успеха конкурента и возможностей применить этот опыт у себя. Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.
Шестой этап представляет непосредственно внедрение заимствованного решения, как правило, является адаптированным под свои условия работы. На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения.
Процесс конкурентного бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.
Факторы успеха, которые определяют бенчмаркинг, можно классифицировать следующим образом:
«Жесткие» (объективные) факторы:
определение четких границ проекта;
точное планирование времени;
соблюдение стандартов качества;
принятие во внимание бюджетных ограничений;
«Мягкие» (субъективные) факторы:
хороший климат для сотрудничества;
положительный настрой - ориентация на достижение результата;
осознание важности качества;
заинтересованность;
творческий подход;
этика предпринимательства (анализ превосходства).
Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других организаций.
Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:
определить лучшие результаты;
проанализировать свою работу;
выявить недостатки в функционировании;
устранить слабые места;
создать мотивацию к постоянному улучшению.
Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места в организаций.
Итак, анализ превосходства:
непосредственно нацелен на повышение оперативной и стратегической производительности организации;
ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.
Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами в организации, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.
Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что – сохранено.
Выбор объектов исследования определяется самой организацией и ее сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.
Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:
внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;
внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;
функциональный анализ превосходства - здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.
Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий [11, c. 60-63]:
решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;
определение подразделений для сравнения;
разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;
определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;
сбор и анализ данных;
определение расхождений между уровнем подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;
разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);
обновление процесса бенчмаркинга.
Таким образом, наилучших результатов добиваются те организации, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению своей деятельности.