1.2 Принципы, методы формирования и поддержания организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества / народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры [8,с.169].

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

• Можно изменять культуру;

• Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая организационную культуры;

• Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру [8,с.169].

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, сохранения (поддержания) и изменения организационной культуры.

Формирование культуры.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представлений. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характеристики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемлемой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем:

1) выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы

2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названного выше выживания и адаптации [8,с.170].

Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные проблемы, с которыми любая группа сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Хотя исследование процессов возникновения и функционирования культур в этнических сообществах весьма затруднительно, а зачастую просто невозможно, поскольку история их может уходить в глубь веков, мы можем изучать аналогичные проблемы групп и организаций, имеющих вполне обозримую историю [8,с.170].

Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и называются культурой данной группы. Вне группы культура не существует, если же некая совокупность людей не обладает определенным набором коллективных представлений или минимальным уровнем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о группе. Итак, развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы [8,с.171].

Соответственно нам необходимо понять, как индивидуальные намерения основоположников, лидеров или соучредителей новой группы, или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в принятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающихся новым членам как основа «правильного понимания ситуации».

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации[8,с.171].

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

1.Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

2.Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

3.Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

4.Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры[20,с 258].

Методы поддержания организационной культуры

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

1.Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2.Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

3.Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он от президента компании.

4.Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5.Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

6.Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

7.Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

8.Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание организационной культуры — это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

9.Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе.

10.Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию [20, с.261].

1.3 Критерии и показатели организационной культуры предприятия

В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной культуры.

Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения), объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня организационной культуры [13, с.99].

Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д [13,с.99].

На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру потребностей среды [13,с.100].

Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные стадии:

1-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для компании;

2-я, организационно - подготовительная;

3-я, анализ состояния организационной культуры;

4-я, проектно - документационная;

5-я, реализационная.

На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.

На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы.

На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным формам.

На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.

На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению ор-ганизационной культуры компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам [13,с.135].

Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры.

Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках которой и должны «работать» показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики.

Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие (определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления.

Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий ин-дивидов находятся в тесной взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.

Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной культуры.

Четвертая проблема — постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизмененными, т.к. изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно сгруппировать по следующим основаниям: По происхождению. По длительности проявления. По объему и масштабности. По характеру и значению — на позитивные и негативные, прогрессивные и инволютивные. Таким образом, система показателей организационной культуры должна быть дифференцированной, многомерной и диалектической.

Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы оценочных показателей [13,с 158].

В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.

Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограни-ченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях.

Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе принятия и реализации управленческих решении данного класса. 1 фактически очень трудно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и прекращение экспорта и т. д.).

В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.

В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий далеко не всегда возможно.

В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных (противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив.

В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности, приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы принятия и реализации решений.

И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений [13,с.161].

В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры использования полученных экспертных оценок могут значительно прояснить неопределенность ситуации. Применение более сложного математического аппарата далеко не во всех случаях приводит к желаемым результатам и большей точности вычислений. Основные методы анализа и оценки организационной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов, кредо и лозунгов организации, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми [13,с. 162].

Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных ценностей могут рассматриваться:

По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)

- сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):

Кдц-Пф/Пп

Пф - фактический период выполнения поставленных целей;

Пп - плановый период выполнения поставленных целей; Эдц-Кдц1/Кдц0

Эдц - эффективность планирования;

Кдц1 - коэффициент достижения целей за текущий период; КдцО - коэффициент достижения целей за предыдущий период

По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)

- производительность труда (Пт)

Пт - Q/Чраб.ф, (1.1)

где Q - объем произведенной продукции за период Эп-Пт1/Пт0

Эп - эффективность труда;

Пт1 - производительность труда за текущий период; ПтО - производительность труда за предыдущий период

По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)

- количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):

Кнр=Шр/Чраб.ф, (1.2)

где Нр - количество невыполнений распоряжений за период;

Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)

где Энр -эффективность распорядительных функций менеджмента организации;

Кнр - коэффициент невыполнения распоряжений за текущий период;

КнрО - коэффициент невыполнения распоряжений за предыдущий период

Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д.

В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.

Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности [13, с.201].

2 Анализ деятельности ООО «Иркутскнергосбыт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Иркутскэнергосбыт» – связующее звено в цепочке производства и потребления энергии, несущее ответственность за ее рациональное использование.

Учредителем компании и его единственным участником является: Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Иркутскэнерго»).

Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (далее ОАО «Иркутскэнерго») было учреждено в соответствии с указом президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

ОАО «Иркутскэнерго» - одна из крупнейших в стране. Компания находится на третьем месте среди российских компаний по производству электроэнергии, на втором – по производству теплоэнергии. В Сибири ОАО «Иркутскэнерго» по производству электро- и теплоэнергии занимает первое место.

Основные потребители электрической и тепловой энергии компании – население Иркутской области, предприятия малого и среднего бизнеса, сельского хозяйства, социальный сферы, крупные добывающие, промышленные и перерабатывающие предприятия региона.

Основной из стратегических задач ОАО «Иркутскэнерго» является повышение эффективности энергосбытовой деятельности.

Основными видами деятельности компании являются:

• производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии и реализация ее потребителям (покупателям);

• диспетчерское управление и обеспечение режимов энергопотребления, участие в оперативно-диспетчерском управлении в рамках энергозоны Сибири, ЕЭС России;

• эксплуатация, шеф-монтаж, монтаж, наладка, ремонт, техническое перевооружение и реконструкция энергообъектов, электроэнергетического и теплоэнергетического оборудования;

• проведение научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок, создание и освоение новой техники и технологий;

• деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;

• внешнеэкономическая деятельность;

• эксплуатация и обслуживание объектов, отнесенных к ведению Госгортехнадзора;

• оказание услуг, связанных с реализацией энергии.

Функции управления деятельностью компании в целом сосредоточены в исполнительной дирекции и распределены между директорами по соответствующим областям функциональной ответственности.

Вся деятельность по сбыту энергии, произведенной компанией ОАО «Иркутскэнерго», сосредоточена в филиале ОАО «Иркутскэнерго» фирме «Иркутскэнергосбыт», основными функциями которого являются:

• заключение договоров и реализация тепловой и электрической энергии потребителям;

• обеспечение полных и своевременных расчетов за потребляемую энергию;

• выполнение работы по обслуживанию, ремонту и замене приборов коммерческого учета энергии;

• претензионно-исковая работа с потребителями, нарушающими исполнение договоров

Официальной датой образования фирмы «Иркутскэнергосбыт» считается 15 ноября 1954 г., после создания в Иркутской области государственной энергосистемы «Иркутскэнерго». Тогда предприятие называлось предприятие по сбыту энергии и контролю за её использованием («Иркутскэнергосбыт»). Одновременно было создано и Ангарское отделение «Иркутскэнергосбыта».

Само предприятие, в зависимости от возлагаемых задач, несколько раз меняло свое название. С 1980 г. фирма носила название предприятие государственного энергетического надзора и сбыта энергии «Энергонадзор» производственного объединения «Иркутскэнерго». Функции государственного энергетического надзора предприятие совмещало до 1998 г., даже после акционирования «Иркутскэнерго» в 1992 г.

В 1996 г. предприятие было переименовано в фирму «Энергонадзор» АОЭиЭ «Иркутскэнерго». В 1998 г., после образования территориального управления «Иркутскгосэнергонадзор», фирма приобрела свое сегодняшнее имя – фирма «Иркутскэнергосбыт» ОАО «Иркутскэнерго».

С 2000 г. и по настоящее время фирма «Иркутскэнергосбыт» является филиалом ОАО «Иркутскэнерго». В её составе 9 отделений и 15 производственных участков с численностью работников 751 человек.

ООО «Иркутскэнергосбыт» – фирма, обслуживающая 347 тыс. бытовых абонентов и более 11 000 юридических лиц. Общий объем отпуска тепловой и электрической энергии составляет 26,5 млн. Гкал. и 42,5 млрд. кВт/ч., что в денежном выражении составляет 14,6 млрд. руб. В структуре фирмы 9 отделений, расположенных в городах Иркутске, Братске, Ангарске, Саянске, Тулуне, Усолье-Сибирском, Черемхово, Усть-Илимске [22].

Сегодня фирма «Иркутскэнергосбыт» обеспечивает максимально удобные условия для взаимодействия с потребителями – расширяет сбытовую сеть, устанавливает удобный для клиентов режим работы пунктов обслуживания потребителей, внедряет новые способы расчетов, в т.ч. возможность внесения электронных платежей через банкоматы, проводится работа по повышению культуры обслуживания клиентов. В своей работе ООО «Иркутскэнергосбыт», прежде всего, ориентирован на клиента, обеспечивая максимально удобные формы взаимодействия с ними.

Главными целями фирмы является совершенствование и повышение эффективности работы, успешная реализация задач по повышению прибыли, по безаварийному электро- и теплоснабжению потребителей на фоне роста объемов производства в экономике Иркутской области. Главный критерий работы – соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей, поддержание должного качества отпускаемой энергии – нормированной частоты, напряжения электрического тока и температуры теплоносителей. Структура фирмы выстроена в точном соответствии с характером деятельности: центральный аппарат и девять районных отделений. Есть еще цех по эксплуатации и ремонту систем контроля и учета.