2.3 Анализ стиля руководства женщин менеджеров на предприятии оао «Банк Левобережный»
Анализируя стиль руководства женщин – менеджеров на предприятии ОАО «Банк Левобережный» можно сказать, что какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий.
Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразный.
И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива.
Стиль руководства — это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.
На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы.
Главными из них являются:
экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации;
культурно – историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства;
стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях;
личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.
Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.
Выделяют 3 стиля руководства женщин – менеджеров:
авторитарный (директивный) стиль – характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства представлен в таблице 6, он отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников;
Таблица 6 – Авторитарный (директивный) стиль
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
– деловые, краткие распоряжения; – запреты без снисхождения, с угрозой; – четкий язык, неприветливый тон; – похвала и придирки субъективны; – эмоции в расчет не принимаются; – позиция руководителя – вне группы. |
– дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме; – определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны; – голос руководителя – решительный. |
демократический (коллегиальный) стиль – характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства. Демократический стиль представлен в таблице 7;
Таблица 7 – Демократический (коллегиальный) стиль
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
– инструкции в форме предложений; – товарищеский тон; – похвала и порицание – с советами; – распоряжение и запреты с дискуссиями; – позиция руководителя – внутри группы. |
– мероприятия планируются в группе; – за реализацию предложений отвечают все; – все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
либеральный (попустительский или анархический) стиль – характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства представлен в таблице 8, он предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.
Таблица 8 – Либеральный (попустительский или анархический) стиль
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
– тон - конвенциальный; – отсутствие похвалы, порицаний; – никакого – сотрудничества; – позиция руководителя – незаметно в стороне от группы. |
– дела в группе идут сами собой; – руководитель не дает указаний; – разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
На предприятии ОАО «Банк Левобережный» преобладает демократический стиль руководства женщин – менеджеров.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.
Для получения необходимых данных в исследовании применены 4 профессиональные диагностические методики.
Были получены следующие результаты.
Женщины-менеджеры (66% опрошенных) характеризуются высоким уровнем выраженности коммуникативных и организаторских склонностей. Данный результат свидетельствует о том, что женщины-менеджеры не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям (Рис. 1).
Рисунок 1 – Уровни выраженности коммуникативных и организаторских склонностей женщин-менеджеров
По 17% приходится на средний и очень высокий уровни выраженности показателя (Таблицу дескриптивной статистики смотри в Приложении 5).
Рассмотрим специфичность показателей коммуникативных и организаторских склонностей женщин-менеджеров в сравнении с менеджерами-мужчинами. Для этого обратимся к анализу Рисунка 2.
Рисунок 2 – Сравнительная диаграмма уровней выраженности коммуникативных и организаторских склонностей мужчин и женщин менеджеров. Итак, мы видим, что наиболее выраженные отличия наблюдаются на высоком и очень высоком уровнях. Так, у мужчин-менеджеров более выражен очень высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей, женщины-менеджеры показывают более низкую выраженность показателя.
Таким образом, нами были выявлены отличия коммуникативных и организаторских склонностей женщин-менеджеров в сравнении с мужчинами-менеджерами (гипотеза 2 в части б). Значимость полученных отличий подвергнется проверке с помощью критериев сравнительного анализа.
Большинство опрошенных женщин-менеджеров (67%) характеризуются оптимальным результатом по шкале "цели". Такие люди ставят перед собой реальные цели, настроены на достижение, мотивы целеобразования и деятельности в целом систематичны, иерархизированы. Практически все, что делают испытуемые они могут объяснить с точки зрения целесообразности. Не склонны к пустому времяпрепровождению. Решительность связана с легкостью образования целей (Рисунок 3).
Рисунок 3 – Уровни выраженности целеполагания у женщин-менеджеров
13% женщин-менеджеров характеризуются фрустрированным состоянием, выражающимся в невозможности ставить перед собой конструктивные цели. Мотивы деятельности бессистемны, неиерархизированы. Вместо того чтобы ставить реальные цели деятельности, достигать весомых результатов, человек ограничивается постановкой либо "микроцелей", ограниченных текущей ситуацией, либо же фиксируется на постановке глобальных целей.
20% женщин склонны ставить не всегда обоснованные цели. Не все разумные действия целесообразны, иногда склонны к пустому времяпрепровождению.
Рассмотрим целеполагание женщин-менеджеров в сравнении с мужчинами-руководителями (Рисунок 4).
Рисунок 4 – Особенности целеполагания мужчин и женщин менеджеров
Исходя из рисунка 4, выраженных отличий между особенностями целеполагания мужчин и женщин руководителей не выявлено.
Перейдем к интерпретации результатов по шкале "средство" (Рисунок 5). 67% опрошенных женщин (т.е. большинству) характерны следующие особенности в достижении поставленной цели. Испытуемые периодически встречается с трудностями в выборе средств (речь идет о психологических барьерах). Причиной такой скованности часто бывает отсутствие конструктивной, достигаемой цели. Также одним из факторов подобного поведения является комплекс причин, который можно назвать "страхом самовыражения". В установках испытуемого преобладают "энергосберегающие мотивы".
13% испытуемых характерно спонтанное поведение, отсутствие склонности поиска помощи от окружающих, предпочитают руководить ими. В своих действиях испытуемые не только не обращают внимание на имеющиеся стандарты поведения, но часто действуют вопреки им. Характерна повышенная агрессивность, проявляющаяся как в открытых формах, так и скрытая.
Рисунок 5 - Особенности средств для достижения целей у женщин-менеджеров
17% респондентов характеризуются хроническим недостатком средств достижения поставленных целей. Типичные проявления ограниченности в выборе средств: низкий энергетический потенциал, преобладание парасимпатической составляющей вегетативной нервной системы, конформность, сильная зависимость от ситуации, от других людей (в первую очередь от их мнения), внушаемость, обилие психологических комплексов, которые в том числе мешают использовать на 100 % внутренний потенциал.
Результаты по шкале "результат" распределились следующим образом (Рисунок 6).
Рисунок 6 – Диаграмма особенностей оценки результата деятельности женщинами-менеджерами
Итак, 60% женщин-менеджеров характеризуются склонностью переоценивать результат своей деятельности. Удача вызывает приступы сильного веселья, неудачи провоцируют неадекватное горе. Даже ничтожные события способны вызвать настоящее потрясение. Личностный рост испытуемого непредсказуем, во многом случаен. Как правило, повышенная тревожность. Интерес к своему внутреннему миру. Полученный результат мы склонны объяснять гендерной спецификой эмоциональной сферы.
Сравним полученные результаты с результатами мужчин-менеджеров (Рисунок 7).
Рисунок 7 – Сравнительная диаграмма оценки результатов мужчин и женщин менеджеров
Итак, мы видим явные отличия между оценкой результатов деятельности у мужчин и женщин менеджеров. Так, женщины-менеджеры более склонны, нежели мужчины, к переоценке результатов своей деятельности. Адекватность оценки результата характерна в большей степени мужчинам-менеджерам (гипотеза 2 в части а).
Перейдем к рассмотрению результатов женщин-менеджеров по методике диагностики мотивации достижения успеха (Рисунок 8).
Рисунок 8 – Уровни выраженности мотивации достижения успеха у женщин-менеджеров
43% обследуемых женщин характерен высокий уровень выраженности мотивации достижения успехов. Результат свидетельствует о выраженности мотивирования на успех, предпочтения респондентами средних по трудности или слегка завышенных целей, которые лишь незначительно превосходят уже достигнутый результат. Такие испытуемые предпочитают рисковать расчетливо.
Рассмотрим теперь стили руководства женщин-менеджеров (Рисунок 9). 53%, т.е. большинство опрошенных женщин-менеджеров, предпочитают демократический стиль управления коллективом. Девизом такого стиля управления является: "Коллектив превыше всего!", поэтому главное - доброжелательная атмосфера в коллективе. Такие руководители всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности; активно привлекаются все члены трудового коллектива. Демократичные руководитель охотно идут на компромиссы, не любят критики, предпочитают работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращаются только к ним.
Рисунок 9 – Стили управления коллективом женщин-менеджеров
27% опрошенных менеджеров женского пола характерен "гибкий" стиль управления коллективом. Руководители, предпочитающие такой стиль управления, быстро принимают важные решения, с интересом следят за новыми идеями, активно внедряют их в производство. При возникновении производственных проблем они не боятся обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашаются с их мнением, если оно представляется им наиболее разумным и рациональным. К числу достоинств таких менеджеров относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.
Таким образом, женщины-менеджеры обладают свойственными им особенностями мотивации управленческой деятельности, а также спецификой стиля руководства коллективом.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ЖЕНЩИН МЕНЕДЖЕРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БАНК ЛЕВОБЕРЕЖНЫЙ»
3.1 Предложения по разработке мотивации женщин менеджеров на предприятии ОАО «Банк Левобережный»
Проблеме мотивации персонала в ОАО «Банке Левобережном» всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил.
Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей ОАО «Банке Левобережном», заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает.
Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых поддерживает правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд.
С целью усовершенствования существующей модели стимулирования и мотивации женщин – менеджеров на предприятии ОАО «Банк Левобережный» предлагается выбрать путь, направленный на следующее:
материальная мотивация
социальная мотивация;
корпоративная мотивация.
Для достижения поставленных целей необходимо разработать новую стратегию, так как банку важно привлечь и удержать сотрудника, горящего желанием решать определенный круг задач, и специалист, которому важно, решая задачи организации, достигать своих личных целей. Весь секрет мотивации – в совпадении интересов двух сторон.
Этапы создания системы мотивации для женщин – менеджеров:
проведение анализа деятельности на рабочих местах;
описание должностных обязанностей;
оценка ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей;
создание системы постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).
Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать женщин – менеджеров на предприятии ОАО «Банк Левобережный» можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Разработка механизмов стимулирования, определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников.
Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам).
Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого – либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.
Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
Результат разработки механизмов стимулирования для женщин – менеджеров:
управление мотивацией сотрудников;
стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес – плана в соответствии со стратегией банка;
повышение личной и командной результативности работников;
установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
привлечение и удержание работников, других банков;
позиционирование компании как «лучшего работодателя».
Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства банка, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и т. д.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации женщин – менеджеров.
Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.