Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Омский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущен. Руководитель курсовой работы Шендалев А.Н. «_____»______________2013 г.

Логистическая поддержка инвестиционных проектов

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический и инновационный менеджмент»

Оценка _______

Студент гр. 50Г Демчук А.С. «_____»______________2013 г. Руководитель: к.э.н, доцент кафедры ЭТЛиУК Шендалев А.Н. «_____»______________2013 г.

Омск 2013

Задание

Название темы: «Логистическая поддержка инвестиционных проектов»

Срок сдачи курсовой работы: 12.05. 13

Преподаватель-консультант: Шендалев Александр Николаевич

Дата выдачи задания: 14.02.13

Календарный план:

Реферат

УДК 65.3977

Курсовая работа содержит 32 страниц , 3 рисунка, 1 таблицу, 6 источников.

Логистика, заинтересованные стороны, SWOT-анализ, стратегический менеджмент, инвестиционный проект, логистическая поддержка, материально-техническое обеспечение, персонал, диспетчеризация, материальные ресурсы, реализация, производство, результат

Объектом исследования является структура и деятельность ООО НПО «Мостовик» по материально-техническому обеспечению строительных проектов, и обеспечение производства квалифицированным персоналом

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию проблем, связанных с уровнем диспетчеризации и управлением персоналом

В процессе работы проводилось исследование подразделений предприятия, его направления деятельности и существующих проблем

В результате исследования были выявлены 2 весомые проблемы в ООО НПО «Мостовик», которые нуждаются оперативном планировании

Совершенствование выделенных проблем эффективными методами позволит предприятию сдавать строительные объекты в срок, а квалифицированный персонал осуществлять качественные работу по реализации того или иного объекта.

Рассмотренные методы и мероприятия по совершенствованию процесса диспетчеризации и управления персоналом могут применяться на предприятиях любой сферы деятельности.

Курсовая работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2007 и представлена на диске в конверте на обороте обложки.

Оглавление

Введение 4

1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 5

1.1 Стратегическое планирование поддержки инвестиционных проектов 5

1.2 Обеспечение реализации инвестиционного проекта с точки зрения логистики 12

1.3 Способы реализации логистической поддержки инвестиционных проектов 16

2. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ИНВЕСТИЦИОННЫЕХ ПРОЕКТОВ НА ПРИМЕРЕ ООО НПО «МОСТОВИК» 19

2.1 Структура, основные направления деятельности НПО «Мостовик» 19

2.2 Материально техническое - обеспечение проектов, осуществляемых НПО «Мостовик» на основе логистического подхода 20

2.3 Управление персоналом в НПО «Мостовик» 25

2.4 Проблемы на НПО «Мостовик» по производству и реализации инвестиционного проекта (строительного объекта) 26

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОБЛЕМ В ООО НПО «МОСТОВИК» 27

3.1 Обоснование предложений по совершенствованию проблем в НПО «Мостовик» 27

Заключение 29

Библиографический список 30

31

Введение

Главная цель любой строительной организации – выполнение строительно-монтажных работ в срок. Однако, в ходе производственного процесса предприятие сталкивается с теми или иными проблемами, которые негативно складываются при получение результата. Необходимо разработать рекомендации по совершенствовании текущих проблем.

Диспетчеризация и обеспечение организации квалифицированных кадров являются наиболее приоритетными способами, при реализации которых предприятие может получить максимальную выгоду.

Актуальность данной темы заключатся в том, что интеграция необходимого уровня диспетчеризации и осуществления мероприятий по обеспечению производства квалифицированным персоналом позволит строительной организации осуществлять строительно-монтажные работы качественно и в срок, а так же с наименьшими затратами на производственный процесс.

Объектом исследования является ООО НПО «Мостовик»

Предмет исследования – направление деятельности организации и ее подразделений на основе логистической поддержки.

Цель курсовой работы – разработка рекомендации по совершенствованию установленных проблем на ООО НПО «Мостовик»

Для достижения указанной цели определены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы стратегического планирования инвестиционных проектов;

• Рассмотреть способы реализации логистической поддержки инвестиционных проектов;

• осуществить анализ деятельности предприятия НПО «Мостовик»;

• Рассмотреть деятельность НПО «Мостовик» в ходе материально-технического обеспечения и обеспечения производства квалифицированного персонала;

• разработать комплекс рекомендаций по совершенствованию установленных проблем на предприятии.

Теоретической базой исследования послужили современные научно-теоретические разработки отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, маркетингу, логистике, экономике, государственные стандарты.

В данной работе использовались следующие методы поиска и обработки информации: метод сравнения, графический метод, дедуктивный и индуктивные методы, метод аналогии, обобщения, анализа.

1. Сущность и значение логистической поддержки инвестиционных проектов

1. Стратегическое планирование поддержки инвестиционных проектов

Принятие решений об инвестициях является важнейшей задачей стратегического управления и планирования. Инвестиционный проект можно рассматривать в 2-х понятиях:

1. Как комплект документов, содержащие формулирование целей предстоящей деятельности и определения комплекса действий, направленный на ее достижение.

2. Комплекс действий (работ, услуг, приобретенных, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели.[1]

Любая коммерческая организация на сегодняйщий день, намеревавшееся заняться какой – либо деятельностью ( производство работ, услуг, их реализация) должна в первую очередь определить, какой продукт (товар, работа, услуга) производить, для какого экономического субъекта производить продукцию, на какой сегмент рынка имеет смысл выходить ( изучение макро показателей на сегменте рынка: инфляция, ВВП, уровень спроса, уровень оплаты труда и т.д.), а так же изучить сам рынок (конкуренция, барьеры входа/выхода и т.д.), но самая важная задача, по мнению автора, является оптимальный и рациональный поиск инвестиций в предприятие, без которых организация не сможет осуществить свою деятельность. Данная задача приводит к потребности создания инвестиционного проекта.

При разработке инвестиционного проекта учитывается жизненный цикл инвестиционного проекта, который подразделен на несколько фаз:

1. предынвестиционный этап;

2. этап инвестирования;

3. этап эксплуатации вновь созданных объектов.

По мнению автора, самым важным этапом инвестиционного проекта является прединвестиционная фаза, в которой заложен принцип нахождения компромисса между стоимостью объекта и его качественных параметров, которая в дальнейшем помогает оперировать для нахождения оптимального соотношения между затратами и возможным рискам с разработкой проекта.

Любое создание проекта требует от разработчика определенных затрат, связанных со временем, денежными средствами, информацией, ресурсами и т.д., а так же определенного опыта в стратегическом планировании.

Под стратегическим планированием¹ понимают определенную стадию развития организации, на которой определяются цели деятельности организации на долгосрочный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей, при этом целью является определить наиболее перспективные направления деятельности организации.

Прежде чем разрабатывать цели предприятия, необходимо начинать с самого главного, подготовка стратегического проекта. Руководство должно четко понимать и осознавать, к чему организация планирует придти (видение), какой характер бизнеса предполагается выбрать (миссия), с помощью SWOT анализа определить сильные и слабые стороны организации в том или ином сегменте рынка, а так же сопоставить возможности и существующие угрозы на рынке. Далее идет ключевое действие, как разработка стратегии исходя из определенной миссии предприятия, а так же основываться на предмет видения фирмы. Итогом всех, выше указанных, действий является разработанная программа, в котором изложены планы реализации стратегий.

По мнению автора, наиболее ключевыми проблемами, связанными с подготовкой стратегического плана, является определение сильных и слабых сторон фирмы, рациональный поиск оптимальных возможностей и угроз, а так же выбор качественной, эффективной стратегии, которая в долгосрочной перспективе должна помочь предприятию войти на рынок, занять определенную нишу рынка, и самое главное поддерживать конкурентную борьбу.

Эти проблемы могут решиться с помощью SWOT – анализа и далее, обоснование стратегии развития предприятия по методике SWOT –анализа.

Любой бизнес – это сражение, и чтобы победить сражение, любому военному начальнику перед боем необходимо изучить поле предстоящий битвы, оценить и обозначить пути отхода и наступления, отыскать выигрышные позиции и опасные места, которые могут привести к неудаче, оценить собственные силы и силы противника. Все эти проанализированные действия могут привести армию к победе. Так и в бизнесе, на рынке производства и реализации ТМЦ любое начинающее предприятие перед началом своей деятельности должна определить свои сильные и слабые стороны, определить рыночные возможности и их угрозы, все эти действия учитываются с помощью инструмента SWOT- анализ.

Для обеспечения целостного и качественно проведения на начальном этапе предприятия SWOT анализа учитываются следующие параметры, приведенные на рисунке 1.

Рисунок 1 Последовательное проведение SWOT-анализа

Каждое предприятие, на начальном этапе своего развития, должна определится с миссией, т. е. определить смысл и содержание деятельности фирмы, обозначить отношения фирмы к собственным работникам, а так же клиентам фирмы. После того как миссия определена, руководство фирмы может приступать к SWOT анализу, при этом она может использовать как собственные силы в проведении данного анализа, так и воспользоваться услугами специализированных аутсорсинговых или консалтинговых компаний.

Проведение анализа осуществляется в три этапа:

1. Определение сильных и слабых сторон фирмы. Данный этап позволяет определить, прежде всего, собственные силы предприятия (ОПФ, квалифицированный персонал, финансовая устойчивость, ликвидность и т. д.). Данный раздел предполагает определить сильные стороны и их недостатки по сравнению с другими фирмам путем следующих действий:

   1. Определить и утвердить перечень параметров для оценки предприятия (Организация, финансы, маркетинг, инвестиции, производство)

   2. По каждому критерию определить, какие параметры являются наиболее сильные и соответственно, какие слабые.

   3. Из всего списка выбрать наиболее предпочтительные сильные возможности и недостатки, которые можно исправить в ходе ведения бизнеса и занести эти группы в матрицу SWOT –анализа.

2. Определение рыночных возможностей и угроз. В отличие от первого этапа, который анализирует внутреннею среду фирмы, определение рыночных возможностей и угроз предполагает оценку рыночного состояния на определенный момент времени, определить корреляционную связь отдельных параметров в соответствии с коньюктурой рынка. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

   1. Составление и согласование параметров, по которым можно оценить рыночную ситуацию (Фактор спроса, конкуренции, сбыта, экономические и политические факторы);

   2. По каждому критерии определить, что будет является маркетинговой возможностью предприятия², а что ее угрозой;

   3. Из всего списка выбрать наиболее предпочтительные возможности и связанные с ними угрозы и занести эти группы в матрицу.

3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка. Проанализировав все положительные и отрицательные внутренние стороны предприятия, и рынка, руководству или аутсорсинговому агентству необходимо пойти на компромисс, т. е в данном случаи найти оптимальный путь развития предприятия, определить возможные цели, а так же выбрать подходящею стратеги в соответствии с приведенным анализом

Таким образом, любой инвестиционный проект подвергается разработки с одной стороны с точки зрения стратегического планирования организации, в которой отображены приоритетные цели, которые устанавливаются с помощью маркетинговых и стратегических инструментов, и с другой стороны созданием самого проекта, который предполагает выполнение определенного комплекса действий (работ) по достижению и реализации сформулированных целей.

Для обеспечения полноценного стратегического развития предприятия, подразделений в целом, требуется не только поставить те или иные цели, определить позиции компании с помощью SWOT инструмента, но и определить и проанализировать все заинтересованные стороны в отношении разрабатываемого инвестиционного проекта, так называемые стейкхолдеры.

При реализации проекта должен быть отражен раздел «заинтересованные стороны», благодаря которому можно эффективно контролировать процесс реализации проекта, проведения мониторинга с целью выявления отклонений от плана, принимать управленческие решения для внесения в проект необходимых изменений, а так же, с помощью оперирования выше указанных процессов, объективно сопоставить проектную инвестиционную деятельность с процессом стратегического планирования.

Заинтересованные стороны (далее стейкхолдеры) - физические и юридические лица, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании, а так же комплекс совокупных операций, направленных на достижения результатов. [2]

В соответствии со стандартом ISO 9004:2000 заинтересованные стороны классифицируют:

1. Потребитель. На рынке потребитель – это главная движущая сила, которая порождает спрос на ТМЦ производителей. Для потребителя необходимо, чтобы продукция была дешевой, качественной и простой в использовании;

2. Акционеры, владельцы. Заинтересованность акционеров и владельцев выражается в устойчивом росте показателей прибыли и рентабельности;

3. Работники компании. Заинтересованность работников интегрирована в корпоративный дух компании, выполнения общих целей совместными усилиями;

4. Поставщики. Внешняя деятельность компании связана с налаживанием связей со сторонними организациями, выполнение договорных обязательств каждой из сторон и как следствие, получение прибыли;

5. Общество, государство. При производстве ТМЦ организация должна учитывать правовые и моральные права каждого человека и государства в целом.

Главная задача директоров и менеджеров в отношении стейкхолдеров – удовлетворение каждой стороне для достижения стратегических целей предприятия, но в современных рыночных отношениях это сделать очень сложно. Для того, чтобы удовлетворить каждую сторону, необходимо разработать стратегию, с учетом всех заинтересованных лиц, которая позволит пойти на компромисс всем участникам рыночных отношений, связанные одним инвестиционным проектом.

Анализ ведения бизнеса крупных компаний показал, что учет интересов всех сторон, которые интегрированы в общий проект, оказывает, чуть ли не главную роль в успешном бизнесе. Стратегия учета интересов заинтересованных сторон предполагает вовлечение каждой стороны в общие интересы компании, т.е. в выполнении стратегических целей, путем нахождения в постоянной вовлеченности и постоянно вносить свой вклад в развитие предприятия и бизнеса в целом.

Данная стратегия представляет собой попытку достижения баланса сторон, которые прямо или косвенно связанные с деятельностью и результатами компании. Именно такая стратегия способствует оптимизации стратегических целей и интересами тех, кто влияет на их результат. Данный подход к интегрированию стратегии технологичен и его можно представить в виде последовательных действий:

1. Определение стратегически важных сторон, интересы которых удовлетворяются с помощью разрабатываемой стратегии. Определение сторон обеспечивается за счет установленной в проекте миссии и видении компании;

2. Определение стратегических интересов самой организации, а так же административно – управленческим персоналом и непосредственно исполнителями, связанные ведением бизнеса, которые непосредственно влияют на функционирование и результативность компании в экономических отношениях;

3. Установление стратегических целей, сбалансированных с интересами стейкхолдеров с помощью специальной методики, позволяющая не только установить цели, но и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению стейкхолдеров. Таким образом, благодаря данной методике, стратегические цели становятся не отдельной самостоятельной задачей, а служит инструментом удовлетворения заинтересованных сторон. С помощью матрицы балансирования, представленной в таблице 1, определяем степень влияния конкретной цели на удовлетворение всех интересов, выделенных руководством организации («интересы – цели»)

Таблица 1. Пример матрицы балансирования стратегических целей

Заинтересованная сторона	Выявленные интересы сторон
Собственник	Стабильное получение девидентов Повышение стоимости акций Развитие бренда
Потребитель	Качество товара по приемлемой цене Надежность при использовании
Поставщик	Стабильные заказы
Работники	Стабильные рабочие места Повышение заработной платы
Окончание таблицы 1
Государство	Увеличение налоговых поступлений

4. После установление стратегических целей с помощью матрицы балансирования, необходимо найти пути достижения этих целей, т.е. разработать стратегическое направление развития по каждому виду деятельность, выбрать оптимальную модель менеджмента;

5. Разработка стратегических мероприятия и инициатив по каждому перспективному направлению деятельность в компании, с учетом уже выбранной стратегии. На данном этапе необходимо установить, что именно организация желает достичь за краткосрочный или долгосрочный период времени, будь то замена некоторых основных средств, в следствии физического износа, либо повышение квалификации персонала и т.д.

6. Заключительным этапом является балансировка уже стратегических мероприятий и инициатив в отношении принятых стратегических целей.

Таким образом, данный подход позволяет принять к исполнению только те инициативы и мероприятия, которые оказывают непосредственное влияния на достижения стратегической цели. Это позволит определить бюджет компании на финансирование значимых мероприятий. Благодаря данному подходу выстраивается цепочка «интересы – цели – мероприятия», в которой организация реализуют технологию « от намерений к осуществлению мероприятий», причем, цели – это инструмент, связывающий интересы людей с достижением стратегии.