2.2. Анализ системы мотивации персонала в ресторане «Гермес»

Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. В ресторане «Гермес» действует следующая организационная структура, представленная на рисунке 2.4.

Рис 2.4.Организационная структура ресторана «Гермес»

Во главе предприятия стоит директор, в его подчинении находятся бухгалтер, заведующий производством, а так же администратор зала. В подчинении администратора зала, в свою очередь находятся: бармен, официанты, уборщица, мойщица, а в подчинении шеф-повара находятся повара холодного и горячего цеха.

Иерархическая схема подчиненности, выявленная нами в ресторане «Гермес» выделяет горизонтальное разделение сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

По данной схеме каждый руководитель сферы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом – директором и, с другой взаимодействует с коллегами параллельных сфер, что обеспечивает более качественную работу административно-управленческого персонала.

Так же нами был проведен анализ распределения обязанностей среди управленческого состава ресторана «Гермес», представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Распределение обязанностей среди управленческого состава ресторана «Гермес»

Должность	Содержание должностных обязанностей
Директор	Организует всю работу предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, занимается маркетинговой деятельностью ресторана, принимает и увольняет работников, несет полную ответственность за состояние трудового коллектива.
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета по предприятию, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, а так же подсчет и выплата заработной платы персоналу.
Шеф-повар	Организация производственного процесса ресторана, является также заведующим производством и осуществляет руководство отделом производства ресторана.
Администратор	Контролирует и направляет работу персонала, связанную с сервисом обслуживания гостей в зале ресторана. Руководит работой обслуживающего и технического персонала.

Структура организации является линейно-функциональной. Данному предприятию присуща рациональная структура организации, что было выявлено в результате анализа функций управления.

Подробный анализ функций управления показывает, что существует рациональное использование трудового потенциала ресторана «Гермес», дублирование функций – отсутствует. Руководитель каждого отдельного звена, за работу которого он отвечает, принимает решение в том или ином вопросе, в тоже время он полностью подотчетен только директору, что характерно для малых предприятий. Так же проведенный анализ показал, что в ресторане нет отделов, которые занимались бы управлением персонала и маркетингом ресторана, эти обязательства возложены на директора.

Стиль управления в ресторане «Гермес» – демократический, основанный на принципах оптимального распределения полномочий, сочетание прав обязанностей и ответственности, осуществления системы поощрения и наказания.

Проведенное нами исследование персонала ресторана «Гермес» отображено таблице 2.7.

Таблица 2.7

Штатное расписание сотрудников ресторана «Гермес»

Должность	Численность	Оклад	Сумма окладов
Административно-управленческий персонал:
Директор	1	30000	30000
Бухгалтер	1	25000	25000
Работники производства:
Шеф – повар	1	18000	18000
Повар	4	15000	60000
Работник кухни	2	10000	20000
Мойщица посуды	2	10000	20000
Работники зала:
Бармен	2	13000	26000
Официант	4	12000	48000
Администратор	2	18000	36000
Уборщица	2	10000	20000
Итого:	21		303000

Проведенное нами исследование персонала ресторана «Гермес» показало, что штат сотрудников насчитывает 21 чел., предприятие является малым, так как численность работников не превышает 50 человек. Процентное соотношение групп работников по видам профессиональной деятельности выведено в рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Структура персонала ресторана «Гермес» по виду профессиональной деятельности

Сумма окладов работников ресторана «Гермес» составила 303000 рублей. Среднемесячная заработная плата среди административно-управленческого персонала составила 27500, среди работников производства – 13111, работников зала – 13000. Разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет более 50%, разница, между штатными единицами одного уровня, составляет около 1%.

Заработная плата начисляется тарифицировано, согласно табелю выхода на работу, где указывается время прихода и ухода сотрудника. У каждой должности установлен определенный оклад, его сумма не зависит от качества и количества проделанной сотрудником работы. Такая оплата в полной мере не отражает индивидуальный вклад работника, его квалификации и объемов выполненной работы. Такие показатели негативно сказываются на моральном настрое коллектива. Заработная плата должна мотивировать на достижение более высоких результатов, в данном же случае заработная плата не зависит от качества проделанной работы, сотрудник прилучает свои деньги только за то, что пришел на работу.

Анализ времени работы персонала показал, что оно обусловлено временем работы ресторана. Ресторан открывается для гостей в 12:00 и закрывается в 01:00, таким образом, режим работы:

• барменов, официантов, администраторов устанавливается на час раньше с 11:00 до 01:00 для подготовки зала, оборудования и своего рабочего места к обслуживанию гостей;

• поваров холодного и горячего цеха установлен на два часа раньше, с 10:00 до 24:00, так как в ресторане проводится бизнес-ланч, блюда на который готовятся заранее;

• технического персонала установлен так же на два часа раньше открытия с 10:00 до 24:00, для влажной уборки всех помещений ресторана;

• административно-управленческого персонала, к нему относится директор и бухгалтер и шеф-повар, с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед в один час, пять дней в неделю.

Весь обслуживающий персонал работает согласно внутреннему графику: чередуя два дня рабочих и два дня выходных. Административно-управленческий персонал работает пять дней в неделю. Дни выхода на работу учитываются администратором в табеле учета рабочего времени.

Нами был проведен качественный анализ персонала по возрастному, половому признаку, по полученному образованию, а так же стажу отработанного в ресторане времени который приведен в приложении 1.

Исходя из данного анализы, мы можем сказать, что доля работников мужского пола равна 27%, а женского 73%, что отображено на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Соотношение работников мужского и женского пола

Как видно из таблицы, сотрудники мужского пола задействованы в основном на этапе производства продукции. Лица женского пола задействованы в основном на этапе обслуживания гостей в зале, а так же составляют большую часть управленческого состава.

Разделение персонала по возрастному признаку, отображен на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Возраст персонала ресторана «Гермес»

Из данных таблицы мы видим, что больше всего на предприятии работников, возраст которых ниже 25 лет, молодые сотрудники в основном задействованы для работы в зале и на кухне ресторана. Административно-управленческий персонал составляют люди старше 35 лет.

Так же видно, что средний возраст работника ресторана «Гермес» составляет 32 года, самому младшему сотруднику 19 лет, а самому старшему 46 лет.

Проанализировав квалификацию работников ресторана «Гермес» мы выявили соотношение работников по уровню образования (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Процентное соотношение степени образования персонала ресторана «Гермес»

Отсюда мы видим, что 17% работников имеют высшее образование, 43% имеют не оконченное высшее образование, средне специальным обладают 16%, и средним 12%.

Данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Сотрудники имеющее не оконченное высшее образование составляют основную массу работников зала, и технического персонала.

Ни один из работников не увеличивает свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации. Нет системы внутрифирменного обучения, за исключением стажировки при приеме на работу.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в ресторане «Гермес» показал необходимость систематизации и разработки комплексной программы профессионального обучения всего персонала.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда ресторана, необходимо проводить аттестацию работников и специалистов.

Анализ стажа сотрудников ресторана «Гермес» отображен на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Анализ стажа сотрудников в ресторане «Гермес»

Анализ показал что, сотрудники компании имеют низкий профессиональный уровень, 26% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 4 лет, а 21% работает в течение двух лет. Самый большой процент занимают сотрудники, стаж которых составляет менее 1 года – 63% .

Для более полного анализа необходимо найти индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании минимум один год. Он рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Проведем расчет индекса стабильности для персонала ресторана «Гермес»:

(9/12)х100=75%. (1)

Отсюда мы видим, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первого года работы. Это говорит о том, что руководство ресторан не в состоянии привлечь и удержать новых работников, имеющиеся на предприятии условия труда не достаточно привлекательны.

Так же необходимо провести расчет текучести кадров в ресторане «Гермес». Проведем расчет текучести кадров по формуле(2):

Кт = Ку / Ч; (2)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ку – коэффициент уволившихся;

Ч – численность работников.

За период с 1 января 2012 года по 1 января 2013 года с ресторана уволилось 19 человек, в основном с должностей официантов, барменов и уборщиц. На данный период коэффициент текучести кадров составил:

Кт=12/21=57%,

что свидетельствует о том, что на данном предприятии высокая текучесть кадров, которая влечет за собой ряд потерь для ресторана, так как в период обучения новичков снижается уровень производительности работника, а так же падает объём производства, так как опытный работник за определенное время может сделать больший объём работы, чем новичок. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует формированию слаженной команды.

Проведенный опрос среди уволившихся работников показал, что материальные и межличностные причины явились ведущими факторами увольнения сотрудников.

Коэффициенты текучести и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами. Как видно из проведенного нами расчета, в ресторане «Гермес» эти показатели весьма не удовлетворительны.

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда, для более полной картины необходимо провести расчет производительности труда работников.

Эффективность работы ресторана «Гермес» зависит от того, насколько ресторан обеспечен рабочей силой и как она используется. Результаты анализа эффективности работы персонала приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ эффективности работы персонала ресторан «Гермес» на 2011 – 2012гг.

Показатель	Год		Темп роста, %
	2011	2012
Выручка от продаж тыс. руб.	12940	14400	12,5%
Среднесписочная численность работников, чел.	19	21	10%
Среднемесячная заработная плата на одного раб.тыс. руб./ чел.	14,3	16,6	16%
Производительность на одного раб.тыс. руб./ чел. мес.	56,7	57,1	10%

Из данных таблицы видно, что выручка от продаж за 2012 год увеличилась, по сравнению с 2011 годом на 12,5%, это обусловлено увеличением цен на услуги ресторана. Так же мы можем сказать, что производительность труда на одного работника в 2012годувыросла, по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, на 10%. Среднемесячная заработная плата в среднем увеличилась на 16%, это произошло в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума). В виде диаграммы, таблицу 2.6 можно представить, как рисунок 2.10.

Рис. 2.10. Показатели производительности труда персонала ресторан «Гермес» 2011 – 2012гг.

При повышении заработной платы на 16% выработка на одного сотрудника увеличилась всего на 10%, при условии, что штат сотрудников увеличился на две единицы. Это говори о том, что увеличение заработной платы не явилось мотивирующим фактором к более успешной работе персонала.

Анализ системы оплаты труда, показал что, оплата труда работников ресторана «Гермес» производится согласно Положению об оплате труда, утвержденным директором –Казарян А.С.

В ресторане действует повременно-премиальная система оплаты труда, работникам оплачивается то время, которое они фактически отработали, а также премии. Таким образом, размер заработанной платы определяется по формуле (рис. 2.10).

п ремии

Заработная плата С умма заработной платы

штрафы

Рис. 2.10. Формула расчета заработной платы работников ресторана «Гермес»

Размеры часовых тарифных ставок и окладов для различных работников организации устанавливаются в настоящем положении и указываются в штатном расписании.

Работникам установлена часовая ставка, сумма заработной платы за фактически отработанное в течение календарного месяца время начисляется по формуле (рис. 2.11).

Часовая ставка Сумма заработной платы Количество часов, фактически

Рис. 2.11. Формула расчета суммы заработной платы работников ресторана «Гермес»

Таким образом, сотрудники ресторана в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают финансовое вознаграждение. Базовая заработная плата остается неизменной в течение продолжительного времени и не зависит от текущего результата работы сотрудника.

В ресторане «Гермес» введено положение о системе поощрения, представленное в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Система поощрений ресторана «Гермес»

Условие получения поощрения	Сумма поощрения
За выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам проработавшим в ресторане полный календарный год;	За 1 год – 1% от годового заработка сотрудника; За 2 года – 2%;от годового заработка сотрудника; и т.д.
За время сверхурочной работы в выходные или праздничные дни;	Двойная ставка по отработанному времени.
За дополнительные должностные обязанности связанные с замещением отсутствующего сотрудника;	1000 рублей вне зависимости от замещаемой должности.
За обслуживание банкетов свыше ста человек;	1000 рублей.
В связи с торжеством: день рождение, свадьба.	1000 рублей.

Так же существует положение о системе штрафов, представленная в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Система штрафов в ресторане «Гермес»

Условие получения штрафа	Сумма штрафа
систематическое опоздание на работу (более трех раз);	10% от месячного заработка.
не выход на работу (прогул полного рабочего дня);	20% от месячного заработка.
Распитие спиртных напитков в рабочее время;	1000 рублей.
Прогул санитарного дня, ревизии.	1000 рублей.

Настоящее Положение вводится с целью повышения эффективности работы каждого работника, структурных подразделений предприятия и предприятия в целом, материальной заинтересованности работников предприятия в получении максимального эффекта от своей деятельности и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.

Рассмотрим подробно механизм расчета заработной платы сотрудников ресторана «Гермес», как один из экономических методов мотивации, на примере работников зала. Расчет заработной платы, работников ресторана Гермес», за март 2012 года представлен в таблице 2.11.

№	Фамилия	Час. ставка	Кол.часов	Премия					Штраф					Итого
				выслуга лет	сверх­урочно	личное	банкет	заме­щение		опозда­ние	про­гул	Распи­тие сп.нап.	Прогул сан.дня, рев.
Администратор
1	Метлева А.Д	85,8	210	2160	-	-	1000	-		-	-	-	-		21178
2	Козлова Ю.И.	85,8	210	-	1190	-	-	-		-	-	-	-		19208
Бармен
3	Селезнева И.В.	61,9	210	-	-	-	1000	1000		-	-	-	1000		13999
4	Петров А.А.	61,9	196	-	866,6	1000	-	-		-	2600	-	-		11399
Официант
5	Иванова Г.Д.	57,1	210	-	799,4	-	1000	-		-	-	-	1000		12790
6	Герасимова О.Г.	57,1	210	-	799,4	-	1000	-		-	-	-	-		13790
7	Панов О.В.	57,1	210	-	-	-	1000	-		1200	-	-	-		11791
8.	Мусина А.К.	57,1	210	-	-	-	-	-		-	-	-	1000		10991
Уборщица
9	Морозова Е.Л.	47,6	210	-	-	-	1000	-		-	-	1000	-		10000
10	Емельянова С.Э.	47,6	210	-	-	1000	-	-		-	-	-	-		11000
Итого: 150354

Отсюда мы видим, что премию получили 9 человек, на общую суму 12815. Оштрафовано 6 человек на общую суму 7800. Структура экономического мотивирования персонала ресторана «Гермес» представлена как рисунок 2.12.

Рис. 2.12. Структура экономического мотивирования персонала ресторана «Гермес»

Самая часто получаемая премия, это премия за обслуживание банкетов свыше 100 человек ее получили 60% обслуживающего персонала, а так же 40% персонала получили премию за сверхурочную работу, отсюда можно сделать вывод, что работник может получит надбавку при условии формирования нестандартной ситуации на предприятии. По своей сути, такие премии призваны скорее подавлять недовольство персонала, чем мотивировать их на более успешную работу.

Самый частый штраф сотрудники получали за прогул санитарного дня или ревизии, что говорит о низком уровне ответственности сотрудников. Существующие в ресторане штрафы призваны поддерживать дисциплину.

На практике же данные системы премирования и депримирования не повышают желания работать, в них отсутствует состязательный элемент, поскольку работник может получит премию, не из-за того, что он лучше всех или хуже всех, справился со своими обязанностями. А за то, что он выполнил какую-либо дополнительно-определенную работу.

Отсюда мы можем сделать вывод, что в ресторане «Гермес» экономическая система мотивации персонала присутствует, но имеет не доработанный характер. Данная система направлена на подавление недовольства персонала и поддержание дисциплины, что является второстепенной задачей. В положении о премировании и депремировании персонала, отраженно не достаточно пунктов направленных непосредственно на мотивирование персонала к более успешной работе.

Проведенный нами анализ основных методов мотивации персонала, применяемых в ресторане «Гермес», отображен в таблице 2.12.

Для стимулирования труда работников используются экономические, организационно-административные, а так же социально-психологические методы мотивации.

Таблица 2.12

Методы мотивации, применяемые в ресторане «Гермес»

Экономические	Организационно-административные	Социально-психологические
Заработная плата; Премирование; Депремирование; Оплата отпуска; Отчисление в пенсионный фонд; Бесплатное питание; Скидки на продукцию ресторана; Доставка по домам.после рабочей смены; Материальная помощь на дни рождения, свадьбы, рождение ребенка.	Контроль за соблюдение системы стандартов обслуживания и должностных инструкций; Обсуждение производственных вопросов на еженедельных совещаниях;	Совместное празднование нового года, дня защитника отечества, международного женского дня, а так же дня основания ресторана; Коллективное поздравление с днем рождения, или любой знаменательной даты, каждого сотрудника; Ежемесячные «санитарные дни» в ресторане.

Исходя из данной таблицы мы можем сделать вывод, о том что, в ресторане «Гермес» преобладает экономический метод мотивации, направленный на повышение финансового благополучия сотрудников ресторана.

Для более оценки системы мотивации персонала в ресторане «Гермес» необходимо провести анализ удовлетворенности сотрудников данной системой, методом анкетирования и последующего анализа данных.

Сотрудникам ресторана «Гермес» было предложено ответить на 12 вопросов, направленных на выяснение экономических, социально-психологических и административных показателей удовлетворенности персонала. Так же оценивалась общая удовлетворенность политикой ресторана (приложение 2). Нами было опрошено 19 человек – это работники зала и производства. Результаты анкетирования приведены на рисунке 2.13.

Рис. 2.13. Степень удовлетворенности персонала ресторана «Гермес»

В результате анализа, была выявлена высокая степень неудовлетворенности персонала по всем критериям. Более всего прослеживается уровень неудовлетворенности по психологическому показателю. Работников ресторана «Гермес» не устраивает психологический климат в ресторане. Большинство респондентов считают, что коллектив ресторана не сплочен. Это объясняется высокой текучестью кадров.

Административный показатель так же находится на низком уровне удовлетворенности, было выявлено, что коллектив очень низко оценивает степень влияния на свою работу директора предприятия, а так же степень личного участия в принятии решения, связанных с работой ресторана. Это обусловлено отсутствием личного контакта, между руководством и сотрудниками.

Экономический показатель, по сравнению с другими, показал более высокие результаты, но так же оценивается персоналом низко. Сотрудники считают, что существующая система оплаты и мотивации труда не справедливы и нуждаются в доработке.

Анализ общей удовлетворенности сотрудников своей работой определил, что большинство сотрудников не удовлетворено внутренней политикой предприятия и довольно часто думают о смене работы.

Так же нами был проведен анализ нормативно-правового состояния системы мотивации, представленный в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Анализ состояния системы мотивации персонала в ресторане «Гермес»

Критерии анализа состояния	Текущее состояние
Цели системы мотивации	Увеличение доходов предприятия.
Задачи системы мотивации	Привлечение, сохранение персонала; увеличение его производительности, поддержание дисциплины
Стратегия развития системы мотивации	Не разработана.
Принципы системы мотивации	Не учитывается индивидуальный вклад работника в развитие организации, так же не учитывается интересы всех групп сотрудников.
Организация функционирования системы мотивации	Реализуется частично, проявляется в контроле за соблюдение стандартов обслуживания и выполнении должностных инструкций;
Методы мотивирования	Преимущественно экономический метод, организационно-административный и социально-психологический, нуждаются в доработке.
Показатели эффективности	Выработка на 1 сотрудника, по сравнению с прошлым годом увеличилась на 10%, неудовлетворенность персонала политикой руководства по отношению к трудовым ресурсам.

В данной системе отсутствует стратегия, не определенна цель ориентации системы мотивации персонала, не определены принципы построения и системы мотивации персонала. Так же было выявлено частичное отсутствие организации функционирования системы мотивации, а именно в недостатке функций нормирования, планирования, организации, контроля, учета и анализа текущего состояния системы мотивации.

Остальные этапы имеют незавершенный характер и нуждаются в серьезной доработке. Для более успешного функционирования системы мотивации необходимо пересмотреть и дополнить уже сложившуюся систему, а так же внедрить нематериальные методы мотивации и увеличить эффективность применения материальных методов.

Проведем анализ эффективности существующей системы мотивации в ресторане «Гермес», путем сопоставления выбранных целей и их состояния на сегодняшний день (табл.2.14).

Таблица 2.14

Анализ состояния достижения целей системы мотивации персонала в ресторане «Гермес»

Цель	Текущее положение
Привлечение и удержание сотрудников в организации	В ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, особенно среди работников, стаж которых составляет менее одного года.
Повышение результативности и эффективности сотрудников.	При сравнительном анализе было выявлено, что темп роста производительности труда составил 1%, что является очень низким показателем эффективности труда.
Обеспечение преданности сотрудников.	У коллектива не выявлено желание оставаться членом данного коллектива

Отсюда мы можем сделать вывод, что применяемая в ресторане «Гермес» система мотивации персонала не эффективна.

На основании проведенного анализа мотивации персонала ресторана «Гермес» мы можем выявить ряд признаков, указывающий на низкую мотивацию персонала:

• Неудовлетворительный морально психологический климат;

• Низкий уровень исполнительской дисциплины;

• Проблемы при создании согласованной команды;

• Неудовлетворенность работой сотрудников;

• Низкий профессиональный уровень персонала;

• Безынициативность сотрудников;

• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

• Высокая текучесть кадров;

• Некачественный труд.

Низкая мотивация персонала является итогом, не полноценности существующей на предприятии системы мотивации. Анализ системы мотивации выявил ряд недочетов:

• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

• Неполноценность системы премирования и депримирования персонала;

• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

• Нехватка профессионально обученных сотрудников;

• Отсутствие возможности участия в принятии управленческих решений, связанных с внутренней деятельность ресторана.

Таким образом, предприятию необходима качественно новая политика по отношению к своим работникам, а именно пересмотре и доработка имеющейся системы мотивации персонала, с учетом основных движущих мотивов для каждой группы работников.