1.3 Процесс разработки стратегии развития организации:

• Анализ внутренней и внешней среды. Для того, чтобы определить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь, руководство должно иметь исчерпывающую информацию о внутренней среде организации, о ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Внутренняя организация изучается для того, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается для того, чтобы определить те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении (Вих, с. 20). Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. макроокружения (изучение влияния экономики, правового регулирования и правления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. (Вих, с. 18);

  2. непосредственного окружения, которое анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы (вих, с. 18);

  3. внутренней среды организации. Анализ внутренней среды помимо выявления сильных и слабых сторон организации, позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

организационная культура (вих, с. 18-19). 

• Определение стратегического горизонта. Стратегическое видение. Определение срока, на который разрабатывается стратегический план определяется форматом, спецификой бизнеса и размером компании.

Формат – это содержание стратегического плана и его форма. Это может быть подробный план действий с указанием сроков, ответственных за выполнение каждого пункта плана, целевые показатели и др. или это может быть концептуальный документ, который описывает лишь ключевые приоритеты и задачи на данный период. Чем более концептуален стратегический план, тем больше стратегический горизонт может быть. Если это более подробный стратегический план, то его срок его реализации должен быть менее продолжительным, так как любое изменение во внешней или внутренней среде организации повлечет за собой перестройку всего плана.

Специфика бизнеса определяется особенностями отрасли: жизненный цикл продукции, темп смены технологий, изменение предпочтений потребителей и др. Например, в таких отраслях как тяжелое машиностроение или горной промышленности есть смысл разрабатывать стратегический план сроком не меньше 5-10 лет, так как эти отрасли достаточно консервативны и технологии меняются достаточно медленно. И противоположное этому, например, отрасль производства компьютерной техники. В этом случае стратегический план разрабатывается на достаточно короткий промежуток времени.

Размер компании также влияет на определение сроков стратегического плана. Чем больше компания, тем больше времени необходимо затратить на изменение ее в каком-либо направлении, поэтому в этом случае стратегический план разрабатывается на более продолжительный период времени.

Чаще всего стратегический план разрабатывают на 5 или 7 лет.

Стратегическое видение – это понимание направления в развитии организации высшим руководством, видение перспектив предприятия. Роль стратегического видения – перспективная мотивация руководителей и персонала организации. Также стратегическое видение предоставляет возможность определения стратегических целей и стратегий развития организации исходя из понимания общего направления развития организации. Стратегическое видение позволяет осознавать корпоративные ценности, которые развивают у работников коллективное сознание, связанное с категориями: «Мы», «Наша фирма».

• разработка миссии, целей предприятия.

В миссии закрепляются основные правила (принципы) в соответствии с которым организация ведет бизнес (Мас, с.24). Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. После формирования миссии организации идет процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть установлением краткосрочных целей (вих, с. 19).

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для него желательно и на достижение которых направлена его деятельность (вих, с. 38). Общие цели фирмы формируются на основе миссии организации, ее ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Требования предъявляемые к целям:

1. время. Все цели организации должны иметь определенный временной горизонт. Долгосрочные цели имеют временной горизонт 5 лет, среднесрочные цели – от одного до пяти лет. Краткосрочные цели могут быть достигнуты в течение года;

2. конкретность целей. Цель должна четко определять то, какой должен быть конечный результат деятельности, сроки, в течение которых это следует достичь, в каком направлении нужно двигаться предприятию, чтобы достичь данного результата (вих, с. 41);

3. измеримость целей. Формулировка поставленных целей должна позволять количественно измерить их, либо позволять каким-либо другим способом оценить была ли цель достигнута. Если цель неизмерима, то возникают затруднения с оценкой результатов по ее достижению (вих, с. 40);

4. достижимость целей. Чтобы способствовать повышению эффективности деятельности организации, цели должны быть достижимыми. Если же задается нереальная цель, то она может привести к демотивации работников, как заведомо невыполнимая;

5. гибкость целей. Поставленные цели должны быть так сформулированы, чтобы они давали возможность для их корректировки под влиянием изменений внешней и внутренней среды;

6. совместимость. Совместимость целей проявляется в соответствии долгосрочных целей миссии, а краткосрочных целей – долгосрочным. Важна также не только иерархическая совместимость, но и то, что и, например, не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности;

7. приемлемость целей. При установлении целей необходимо учитывать интересы: собственников, сотрудников, потребителей, партнеров, местное общество, государство.

разработка организационно-управленческого плана реализации стратегии развития предприятия. При разработке программы мероприятий по реализации стратегии важно установить ответственных за выполнение в срок каждого мероприятия, необходимо тщательно согласовать сроки всех мероприятий. Это сделает программу реализуемой (http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20). На графике Ганта отмечаются работы, которые необходимо сделать, указывается деятельность мероприятий и их взаимосвязи. Данная программа позволяет манипулировать расписанием и отвечать на вопрос: Как изменится дата окончания проекта, если определенная операция займет на такое то количество времени больше, чем было рассчитано (http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision07.shtm).