1. Литературный обзор.

1.1 Понятие стратегии. Виды стратегии.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании (зуб, с. 259).

Стратегия – планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации (Мас, с. 40).

Подходы к определению стратегии:

1. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер);

2. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса);

3. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости стратегии (м. Портер);

4. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (и. Ансофф, Стейнер, П. Лоранж);

5. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури);

6. Стратегия как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн);

7. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад);

8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон) (Лисич, с. 39).

Из приведенных определений видно, что любая стратегия направлена, прежде всего, на разработку прогноза среды и прогнозных действий организации по адаптации к изменениям внешних условий (лисич, с. 39).

В зависимости от уровней стратегических решений различают три виды стратегий;

1. Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, характеризующая общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения в дном случае касаются всего предприятия в целом. Одна из основных целей корпоративной стратегии – это выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направить инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

   • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

   • решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

   • изменение структуры предприятия;

   • решение о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Ее часто называют стратегией конкуренции. Она направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах. Эта стратегия показывает то как будет предприятие конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно будет продавать продукцию и по каким ценам, какова будет рекламная компания, каким образом будет осуществлять борьбу с конкурентами и т.д. Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой (Лисич, с. 156-157);

3. Функциональная стратегия. Данный вид стратегии разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. К этому виду стратегий относятся стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п.Цель функциональной стратегии – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии (Лис, с. 156).

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом (Лис, с. 157).

2. Процесс стратегического управления – совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, совокупность последовательных действий, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды (зуб, с. 257).

Слагаемые стратегического управления (три ключевых этапа):

1. Стратегический анализ;

2. Стратегический выбор;

3. Реализация стратегии.

1. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, возникающих в экономическом окружении организации, и выявления их взаимодействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений (Зуб, с. 29).

Цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор (Зуб, с. 30).

Один из результатов стратегического анализ – определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании этих целей разрабатываются задачи, которые используются для представления показателей стратегического планирования (Зуб, с. 30).

Компоненты стратегического анализа:

• цель, задачи, ожидания, полномочия (властные отношения внутри организации).

• анализ внешней среды;

• анализ внутренних ресурсов (зуб. с. 31-32).

2. Стратегический выбор (3 компонента):

   • выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегический альтернатив, исходя из целей организации, ее преимуществ и недостатков., а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным вопросом является: какие направления стратегического развития кажутся наиболее подходящими? При разработке стратегий необходимо учитывать наибольшее количество вариантов (зуб, с. 32);

   • оценка вариантов стратегии. Перед тем как выбрать один из вариантов стратегии развития организации необходимо сравнить стратегии между собой по тому, нас сколько каждый из вариантов способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Существует два основных критерия для оценки: подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать недостатки, использовать возможности и сводить к минимуму угрозы? Приемлема ли стратегия для участников организации (зуб, с. 32-33)?

   • выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы – это отбор тех предложенных на предыдущем стадии вариантов стратегий, который соответствуют критериям и которым собирает следовать руководство организации (зуб, с. 33).

Стратегические линии поведения предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерные, сопутствующие стратегическому выбору, являются следующие планы:

План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала предприятия. Так в зависимости от ситуаций персонал может увеличиваться или уменьшатся. План должен быть подготовлен с учетом числа служащих различных категорий. Это поможет выявить потребность предприятия в кадрах на период действия плана (зуб, с. 33).

План потребностей в капитале должен учитывать общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования (зуб, с. 33).

План потребностей в следованиях и разработках определяет проекты исследования и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом (зуб, с. 33).

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года (зуб, с. 33).

3. Реализация стратегии.

Особо значимые мероприятия:

• разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако часто не соответствует реальности. Поэтому важным элементом стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда отличия реальности от ситуации в плане станут слишком велики. Обычно такие варианты действий пересматриваются каждый год (зуб, с. 34);

• разработка организационной структуры. Для успешного внедрения принятой стратегии на предприятии должна быть структура, обеспечивающая максимальные возможности для реализации этой стратегии. Также необходимо решить какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п. (зуб, с. 34);

• выбор системы управления организацией;

• политика организации;

• разработка стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии могут требовать различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо формулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На данном этапе реализации стратегии возникает множество проблем, это связано с тем, что здесь непосредственно осуществляется переход от проектирования к практике управления.

Возможные проблемы для процесса реализации стратегии:

1. возможность несоответствия между стратегией и структурой, противодействие между ними;

2. нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. То есть недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации;

3. несоответствие системы информации и связи новым требованиям руководства. Данные системы могут не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

4. реализация стратегии включает изменения, которые содержат неопределенности и риски, которые, в свою очередь могут вызвать неосторожность руководителей, нежелание брать на себя ответственность за принятие рискованных решений на себя;

5. управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям (зуб, с. 35).

Стратегическое управление является непрерывным процессом: после внедрения стратегий, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при это является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Такими критериями являются: ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий, которые должны быть направлены на применение данной стратегии на практике, ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей (зуб, с. 35).

Основные принципы стратегического управления

• Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании. 

• Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в условиях высокой неопределенности, поэтому допускается проведение корректирующих изменений. 

• Реализуемость. При постановке долгосрочных стратегических целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а стратегические задачи выполнимы. 

• Итеративность (поэтапность).  Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы. 

• Комплексность.  Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

• Приоритетность.  Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компании.