8.2. Система управления персоналом в организации

Систему управления персоналом можно представить как совокупность трех подсистем: формирования, использования и развития персонала. Объектом управления в этой системе являются отдельные работники, целые подразделения и весь коллектив организации. В качестве субъектов управления выступают линейные и функциональные менеджеры, работники кадровой службы.

Эффективность СУ персоналом определяется технологическими, экономическими и социальными показателями. Современный системный подход к управлению персоналом требует интеграции всех функций по активизации человеческого фактора и сосредоточения их в кадровой системе. Отсюда – расширение, усложнение, обновление кадровых функций.

Подсистема формирования персонала включает в себя решение следующих комплексов задач управления:

• Планирование потребностей в работниках на тактическую (1-2 года) и стратегическую (3-10 лет) перспективы. Основой служат миссия организации, стратегический маркетинговый анализ, согласованная во всех сферах деятельности организации ее стратегия развития.

• Маркетинг персонала организации.

• Кадровый мониторинг.

• Подбор и наем работников.

• Профессиональная адаптация новых работников.

Подсистема использования персонала включает в себя такие комплексы задач управления:

• Проектирование рабочих мест.

• Управление рабочим временем: контроль, трудовой распорядок, планирование отпусков, учет сверхнормативного времени и отгулов, разработка режимов труда и отдыха.

• Обеспечение безопасности труда.

• Деловая оценка сотрудников.

• Оплата и стимулирование труда.

Подсистема развития персонала включает в себя такие комплексы задач управления:

• Профессиональное обучение – внутри организации, как правило, рабочим профессиям; направление в образовательные организации с отрывом или без отрыва от работы.

• Повышение квалификации, переподготовка – внутри организации своими силами; с приглашением специалистов и ученых; направление в образовательные организации без отрыва от работы.

• Ротация кадров по горизонтали – работник по нескольку лет работает в различных подразделениях, расширяя кругозор, не застаиваясь на одном месте – опыт японского менеджмента.

• Делегирование полномочий осуществляется вместе с руководителями работника и отражается в должностной инструкции.

• Планирование карьерного роста – осуществляется на основе личных качеств работника и средне- и долгосрочных планов потребностей организации в кадрах и их естественного движения. Такой план - сильнейший мотиватор работника.

8.3. Лидерство в управлении

Лидерство неразрывно связано с феноменом власти, которая, как правило, состоит из комбинации разных форм власти. Каждой такой форме или их комбинации может соответствовать свой лидер. Рассмотрим формы власти.

Власть принуждения (страха). Основана на возможности руководителя оказать негативное воздействие на подчиненного: эмоциональное, статусное, материальное, административное, социальное. Эта форма власти критикуется, но остается жесткой реальностью. Ее недостатки: требует контроля, вызывает чувство скованности, страха, мести, но обладает и большой силой, т.к. затрагивает чувство личной безопасности.

Власть вознаграждения. Основана на возможности руководителя положительно стимулировать результаты работы подчиненных. Ее недостаток в том, что возможности руководителя в этом отношении, как правило, невелики.

Власть профессионализма. Основана на опыте руководителя, его связях. Подчиненные видят в этом залог успеха организации и возможность реализации собственных целей: карьерных, материальных. Здесь присутствует и априорная вера в руководителя.

Харизматическая власть. Основана не на логике и разумной вере, а на традиции (психология толпы), силе личных качеств. Харизматический лидер должен обладать особыми качествами: быть энергичным, иметь яркие внешние особенности и пристрастия (усы, трубка, китель и галифе – Иосиф Сталин; борода и жестикуляция – Фидель Кастро, сигара – Уинстон Черчилль), независимость характера, риторические способности, потребность в поклонении.

Законная – традиционная – власть. Основана на легитимности статуса. Исполнители не сомневаются в праве руководителя принимать по отношению к ним законные методы воздействия. Подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Основана на возможности руководителя определять каналы поступления информации для себя и для исполнителей. Будучи лучше информированным, он имеет больше возможностей для принятия эффективных решений, что повышает его экспертную форму власти.

В результате комбинации этих форм власти возникает определенный авторитет руководителя как интегральная характеристика сущности его власти.

Теория лидерства в процессе эволюции прошла четыре этапа, причем каждый предыдущий этап не отрицается, а включается в последующий: 1) теория черт, 2) поведенческий подход (теория стилей), 3) ситуационный подход, 4) адаптивный подход.

Теория черт (теория великих людей, харизматическая теория) пытается определить набор личностных качеств, необходимых и достаточных для осуществления властных полномочий. Однако время показало, что достаточного набора не существует: в разных ситуациях, исторических периодах требуются разные наборы личностных качеств, какой – становится ясно только потом, апостериори.

Поведенческий подход не отрицает значимость личностных черт, но дополняет возможность реализации власти через стиль поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль поведения зависит в основном от степени делегирования полномочий и форм власти. На рис. 8.1 показан континуум (бесконечное множество) – шкала стилей руководства (табл. 8.2).

Рис. 8.1. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

Таблица 8.2