7.3. Психология группового принятия решений

Групповое принятие решений на практике распространено повсеместно. Несмотря на принцип единоначалия, любой руководитель имеет формальную и/или неформальную группу, а часто и не одну, с которой он обсуждает проблемы и варианты решения, например, собрание учредителей, научно-технический совет, ежедневное оперативное совещание. Групповое принятие решения имеет свои особенности и "подводные камни", которые исследуются в социальной психологии и переносятся в менеджмент.

Психологией установлено, что в присутствии других лиц-наблюдателей состояние данного лица меняется: учащается дыхание, повышается кровяное давление и частота сердечных сокращений и пр. Социальное возбуждение тем сильнее, чем больше "наблюдателей" и чем менее они знакомы. Основная причина этого – боязнь оценивания себя другими. Этот феномен объясняет первые две особенности группового принятия решений: фасилитацию (facility – англ. – благоприятные условия) и леность.

Фасилитацией называется возбуждение индивида, способствующее усилению доминирующей реакции, независимо от того, правильна она или нет. В присутствии других лиц индивид лучше решает простые задачи и хуже - сложные. Хорошо подготовившийся студент сдает экзамен еще лучше, а слабо подготовленный – еще хуже. Фасилитация объясняет особенности поведения отдельных членов группы при обсуждении решений: вдохновение и скованность.

Социальная леность – свойство людей прилагать меньше усилий при объединении в коллектив для достижения общей цели. Причина этого – уменьшение боязни оценки при затерянности в толпе - обезличенность. Для увеличения мотивации применяют стратегию идентификации индивидуальной продуктивности. Например, при мозговом штурме высказывания работников открыто фиксируются. Но не все так просто. Если задача вызывающе трудна и увлекательна и/или группа состоит из друзей, то фактор социальной лености ослабевает. Влияет также национальная культура, пол: мужчины более подвержены социальной лености, чем женщины, поэтому женщин охотнее берут на должности, где затруднена возможность индивидуальной оценки.

Третий "подводный камень" группового принятия решений - групповая поляризация. Ее суть: обсуждение в группе усиливает различие изначальных установок ее членов. Особенно интересен "сдвиг риска": после группового обсуждения мнения сходятся к точке, соответствующей большему риску, чем среднее их первоначальных суждений. Коллективистский японский менеджмент отличает больший риск в принятии решений.

Четвертая особенность работы группы - огруппление мышления. Его суть: поиски консенсуса доминируют над истиной и группа отбрасывает реалистические оценки альтернативных решений. В основе такого явления могут лежать три причины: желание сохранить дружественность отношений, изолированность группы от других мнений, влияние лидера и его позиции. Основные средства борьбы с огрупплением: 1) уяснение лидером этой опасности, 2) создание параллельной независимой группы, 3) включение в группу внешних работников.

Пятая особенность группового принятия решений - меньшинство может влиять на выбор альтернативы сильнее, чем большинство. Называются три причины этого феномена: а) последовательность меньшинства: твердо стоящее на своих позициях меньшинство убедительнее колеблющегося большинства; б) уверенность меньшинства: она порождает у большинства сомнение в себе, заставляет снова и снова пересматривать свою позицию; в) наличие отступников в стане большинства, которые даже более убедительны, чем представители меньшинства; возникает эффект снежной лавины.

В наибольшей степени групповое принятие решений характерно для японского менеджмента: в обсуждении проблемы и ее решении последовательно-параллельно участвуют все сколько-нибудь причастные сотрудники, начиная с нижнего уровня. Японцы не жалеют для этого труда и времени. Зато когда решение утверждено, оно возвращается к исполнителям как их собственное решение, знакомым до тонкостей, не навязанное сверху.

И последнее. Групповое принятие решений хорошо уже тем, что оно не подвержено сиюминутным эмоциям. Ведь на организацию и проведение обсуждения требуется время, в течение которого эмоции утихают, оставляя место подготовительной созидательной работе сознания и подсознания каждого члена группы.