5.7. Функция организации
Понятие организация имеет два значения. Первое значение - сущностное: организация есть группа лиц, объединенных стремлением к достижению общей цели. Это значение здесь будем называть компанией. Второе значение – процессное: организация есть функция управления структурами: созданием, изменением, дополнением в рамках общей структуры компании.
Напомним, что структурой системы называется совокупность отношений между элементами системы и между ее подсистемами.
Организационные отношения: быть руководителем, быть подчиненным, быть сотрудником отдела, находиться на одном уровне, быть частью, включать в свой состав и пр.
Топологические отношения (пространственные): находиться рядом, находиться слева, занимать площадь, иметь четыре этажа и пр.
Подобным образом описываются отношения транспортные, информационные, теплообеспечивающие, электрообеспечивающие и т.д.
Представляется полезным мыслить компанию в виде иерархии структур (рис. 5.3). На нижнем – первом – уровне находятся практически неизменяемые структуры: участок земли, здания цехов, железнодорожная ветка, автомобильные пути, площадки для складирования и пр. На втором уровне – трудноизменяемые структуры: расположение станков, отделов, линий связи, штатное расписание и пр. – их можно, но трудно "сдвинуть". На третьем уровне – относительно легко изменяемые структуры: график отпусков, работники по договорам гражданско-правового характера, расписание, сменное производственное задание и пр. – их нетрудно изменять.
Рис. 5.3. Иерархия структур по убыванию жесткости
Вопросы создания неизменных материальных структур определяются миссией и стратегией бизнеса, технологией проектирования предприятий, зданий, компоновки и монтажа технологических линий. Эти вопросы относятся частично к стратегическому менеджменту, а в основном – к теории и практике строительства предприятий.
Функция организации на втором уровне является подсистемой тактического менеджмента. Например, перестановку оборудования в цехе производят раз в несколько лет (опоры станков заливают бетоном для исключения перемещения и вибрации). Так же и организационная структура - она может незначительно меняться ежегодно, а кардинально – раз в несколько лет (появление нового бизнеса, открытие филиалов в крупных российских городах).
Функция организации на третьем уровне суть функция оперативного управления. Здесь менеджер изменяет "малозаметные" структуры, то есть те структуры, для которых изменение является обычным свойством: запуск партии деталей в производство, перемещение материалов со склада в цех, досрочный отзыв специалиста из отпуска и т.п. При этом менеджер стремится к гармонизации отношений между работниками, ресурсами, клиентами и пр. В таком качестве эту функцию можно отождествить с координацией или регулированием. И все же элементы "создания" есть и здесь – постольку, поскольку нет четкой границы между оперативным и тактическим управлением. Например, директор дает поручение менеджеру организовать празднование юбилея организации. Здесь "создается" корпоративный праздник в профессиональном смысле этого слова: собрание работников, гостей, рекламные и пиар-акции и т.п.
Дадим более подробное определение организации как функции управления: организация есть специфический управленческий труд, содержанием которого является создание всей или части структуры, ее разделение, объединение и координация деятельности подчиненных наиболее эффективным образом с учетом всех факторов внутренней среды: ресурсов, времени, пространства. Слово создание означает здесь "проектирование" и "изготовление".
Необходимость в организационной функции обусловлена совместной деятельностью людей, которые вынуждены по физическим, психологическим, эстетическим или экономическим соображениям объединять свои усилия. И здесь возникают две принципиально важные задачи организации: во-первых, осуществить функциональное распределение труда между работниками наилучшим образом – часто даже с учетом особенностей личности работника; во-вторых, необходимо постоянно сорганизовывать (интегрировать) индивидуальные усилия работников для эффективной работы всей организации как единой системы.
Эти две задачи организации реализуются через различные другие функции управления: учет, контроль, анализ, прогнозирование и т.п.
Задача организации осложняется тем, что существует несколько промежуточных уровней управления (в вузе: ректор – проректор – декан - заведующий кафедрой – преподаватель - студент). Поэтому руководители высшего уровня организуют не исполнение как таковое (обучение студентов), а организацию управления и, как цель, организацию исполнения (обучения).
Создание организационной структуры часто называют "проектированием", желая этим подчеркнуть инженерный, количественный подход к ее созданию. "Изготовление" структуры подразумевается. С этим можно согласиться, если речь идет о средних и крупных компаниях преимущественно перерабатывающих и добывающих отраслей. В малом бизнесе структура растет вместе с ростом бизнеса и вопрос о проектировании не стоит: каждая новая штатная единица появляется только в силу очевидной необходимости.
Проектирование структур опирается на накопленный в менеджменте опыт, принципы. Число подчиненных у каждого руководителя зависит от отрасли, характера производства, типа технологического процесса и оборудования, вида изделия, опыта работы и пр.
Основное понятие при проектировании структуры – масштаб управляемости и контроля (это и есть число подчиненных). Чем выше уровень управления, тем меньше должно быть подчиненных (рекомендуемый максимум – 12); чем ниже уровень управления, тем больше может иметь руководитель подчиненных (рекомендуемый максимум – 48).
Вот некоторые факторы, рост которых усложняет структуру: объем продаж, номенклатура, ассортимент, сложность продукции. Примеры факторов, рост которых упрощает структуру: унификация продукции, масштаб производства (продаж), специализация, кооперирование.
В научных организациях, на предприятиях с массовым и крупносерийным типом производства структуры проще, но по разным причинам. В целом благодаря информационным технологиям, распространению концепции партисипативности (соучастия) структуры организаций становятся проще (плоские).
Приведем некоторые принципы создания оргструктуры, в которых упор делается на понятие делегирования полномочий:
Принцип адресности: полномочия делегируются должности, а не работнику.
Принцип возложения ответственности: делегироваться могут полномочия, но не ответственность; ответственность может только возлагаться.
Принцип скалярности: линия полномочий от высшего руководителя к низшему должна быть четкой и однозначной.
Принцип достаточности полномочий: делегированные полномочия должны быть достаточными для обеспечения получения ожидаемых результатов.
Принцип паритета полномочий и ответственности: ответственность за действия должна быть не больше и не меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.
Принцип единоначалия: каждый подчиненный должен иметь только одного административного руководителя (для начальника участка – начальник цеха), но может иметь нескольких функциональных руководителей (для начальника участка – главный технолог, главный бухгалтер, главный конструктор и т.п.).
Принцип своего уровня полномочий: если решение соответствует уровню полномочий данного руководителя, то он и должен его принимать, а не отправлять "наверх".
Ошибки при делегировании полномочий (либо при отказе от делегирования):
Гиподелегирование: я сам сделаю это лучше (самонадеянность, недоверие к подчиненным, боязнь риска, неразвитость системы контроля, боязнь подчиненных как конкурентов, погруженность в текучку). Это приводит к перегрузке руководителя, к подавлению инициативы работников. Результат – деградация организации.
Гиперделегирование: руководитель раздает свои полномочия и фактически устраняется от управления. Это также приводит к потере управляемости организации - в институциональном смысле. Причины: профессиональная некомпетентность, низкие организационные способности, слабость позиции лидера, скрытая зависимость от сотрудников, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, индивидуальные психологические качества (неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, импульсивность, конформизм, нейротичность).
Важно подчеркнуть, что большую роль в реальной организационной структуре играют неформальные отношения, неформальные делегирования полномочий, неформальное лидерство. При анализе системы менеджмента изучение этих аспектов является обязательным.