3.5.3.Ситуационный подход

Ситуационным подходом называется такое направление в менеджменте, которое в решении проблем управления опирается на зависимость методов управления от ситуаций во внешней (а зачастую – и внутренней) среде организации.

Идея ситуационного подхода применяется при подготовке менеджеров – в обучении - и в практике управления. Суть его в обучении состоит в следующем. Специалисты заранее подбирают по заданным темам комплекты документов, которые характеризуют различные ситуации в организациях. Такой комплект называют кейс-стадиз (англ. Case-studies), или просто кейс. С каждым кейсом работают несколько слушателей, которые изучают ситуацию, выявляют проблему, диагностируют ее, а затем предлагают эффективное управленческое решение. Достоинство такого метода обучения: вырабатываются практические навыки по работе с реальными документами, анализу, диагностике и разработке управленческих решений. Недостатки: а) он не может заменить теоретического курса и применяется параллельно с ним; б) требует больших затрат на научно-методическую работу по формированию библиотеки кейс-стадиз.

Прошедший подобную подготовку менеджер приобретает навык ситуативного мышления, который он применяет на практике. Здесь логика следующая. Внешняя среда организации динамично меняется. Это приводит к тому, что адекватно должна меняться и внутренняя среда организации: структура, стратегия, персонал, методы и пр. Для этого нужно правильно диагностировать эти среды-ситуации и выбирать соответствующие методы и управленческие решения.

Простой пример. Если организация подошла к предкризисному состоянию, то акционеры применяют такой "метод" воздействия на внутреннюю среду – меняют директора с демократическим стилем на директора с автократическим стилем управления, поскольку необходим прорыв – атака.

Рассмотрим подробнее ситуационный подход, в том числе опираясь на идеи из работы Д.А. Поспелова [34]. Для наглядности используем более развитую область знаний – медицину (такие понятия, как диагностика, анамнез, патология, организм давно используются и в менеджменте). В частности, отождествим понятие той или иной болезни с той или иной макроситуацией, а конкретного больного – с конкретной ситуацией.

Итак, врач накапливает данные о больном, сужая область предполагаемого заболевания, уточняя стадию. Этот этап называется анамнезом.

Второй этап "ситуационного управления" больным – диагностика. Человек характеризуется сотнями показателей: давление, температура, уровень гемоглобина и пр. В многомерном пространстве этих показателей мы имеем область – макроситуацию, которую назовем "здоровый человек". Больные гриппом образуют свою область – "грипп" и т.д. За сотни лет врачи выделили тысячи болезней-областей, описали их значениями показателей, стадиями протекания. Процесс диагностики состоит в отнесении конкретного пациента-ситуации к одной из многих болезней-макроситуаций, например: Петя Иванов болен корью.

На третьем этапе, собственно, и происходит управление. Больному назначаются лекарства и схему их приема. Это не что иное, как средства-методы управления переводом больного из макроситуации "корь" в макроситуацию "здоров".

К сожалению, ничего подобного в менеджменте нет. Каждая организация уникальна, "заболевания" организаций не имеют общепринятой систематизации и названий.

В работе [35] одна из глав посвящена "организационным патологиям". Автор отрицает аналогию с медициной ввиду невозможности установления для организаций понятия нормы – макроситуации "здоров" и предлагает другое понимание организационной патологии – причины устойчивого целенедостижения. Он приводит следующий перечень организационных патологий трех типов: в строении организаций, в организационных отношениях, в управленческих решениях:

• господство структуры над функцией – переусложнение структуры, излишнее дробление;

• автаркия (обособление) подразделений – решаются частные задачи и не отслеживается положение в целом;

• несовместимость личности с функцией – несоответствие занимаемой должности;

• бюрократизация системы управления – установление аппаратом контроля над процедурами¸ техникой учета и ранжирования, схемами обработки информации;

• конфликт с переходом на межличностные отношения;

• неуправляемость – неосуществимость решений препятствует достижению целей организации;

• бессубъектность – персонал не ориентирован на активность и инициативу;

• преобладание личных отношений над служебными (сговор, дружба, любовь, родственники и пр.);

• рассеивание целей – необратимая трансформация подцелей при декомпозиции цели;

• клика – сговор работников для использования ресурсов организации в собственных целях;

• маятниковые решения – например, укрупнить подразделения, разукрупнить подразделения и т.д.; подлинная проблема не решается;

• дублирование организационного порядка – работнику предписывается делать то, что он уже должен делать на основании других документов;

• игнорирование организационного порядка – приказы и работа "через голову", потеря контроля за приказами;

• репрессивный стиль управления - резкое преобладание взысканий над поощрениями демотивирует подчиненных;

• инверсия – результаты решений противоположны замыслам.

Ситуационный подход относят также к эмпирической школе управления. Его считают современным и эффективным направлением в менеджменте. В России его применение пока ограничено по разным причинам: 1) в обучении он требует больших затрат; 2) формированию библиотек кейс-стадиез препятствует быстрое изменение макро- и микроситуаций; 3) многие организации "закрыты" ввиду наличия в них теневой составляющей; 4) накапливаемые какой-либо образовательной организацией кейс-стадиез являются ее интеллектуальной собственностью (коммерческой тайной) и не получают распространения.