12.Значение поиска и отбора кадров для эффективной работы организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

13. Источники привлечения и набор персонала. Найм на работу - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.. Источники привлечения персонала могут быть внешние и внутренние. Внутренние это кадровый резерв. Положительные стороны: - появление шансов для служебного роста -повышение степени привязанности работника к организации -низкие затраты на кадры -претендент знает организацию -претендента хорошо знают в организации и другие. Отрицательные стороны: -ограниченные возможности выбора кадров -конфликты в коллективе на почве карьерного роста -нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж и т.д. Внешние источники. Положительные моменты: -широкие возможности выбора -новый человек - новые идеи -меньше интриг в коллективе Отрицательные моменты: -большие затраты на прием персонала -плохое знание организации

-нового работника плохо знают -высокая степень риска при испытании работника

По опоросам американских исследователей источниками найма персонала являются:

В России источники найма располагаются следующим образом: 1. рекомендации знакомых 2. объявления в газете З. учебные заведения 4. службы по трудоустройству 5. специальные агентства рассказать про кадровые агентства!

14. Кадровое планирование: цели и задачи. - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Основные задачи:- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, -содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: -  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» - анализ системы рабочих мест организации - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: -получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

15. Конфликты в системе управления персоналом: виды, формы и методы преодоления конфликтов.Виды конфликтов: - внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования; -межличностный – это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями; -конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы; -межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами. Варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка; Стратегия предотвращения конфликта:1.Устранить реальный предмет конфликта.2.Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. 3Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

-Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.-Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.-Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:-Изменить отношение одного конфликтующего к другому: 2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной 3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта, в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Методы разрешение конфликтов:-поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;-доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной; -компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных уступок, уступок по незначительным вопросам, сотрудничества.

16. Методы определения эффективности затрат на персонал. Каждая фирма самостоятельно решает сколько, когда и каков объем средств израсходовать на персонал, в т.ч. на кадровую службу. 2 метода планирования затрат на персонал: 1) метод прямого счета – планирование от достигнутого с учетом происходящих изменений и конкретных организационно-технических предприятий внутри фирмы; 2) пофакторный – предполагает выделение факторов, влияющих на уровень производительность труда и анализ их воздействия. Здесь используют следующие показатели производительности: а) валовая производительность труда – выработка продукции на 1 ед. затрат труда; б) чистая производительность труда (ПТч) = (товарная продукция (ТП) – материальные затраты (МЗ))/численность персонала (ЧП); в) интегральная производительность = валовая продукция/все затраты факторов производства; г) показатель реального дохода на ед. продукции = чистая продукция/затраты труда. Средства на оплату труда состоят из двух частей: 1. Относимых на себестоимость продукции (работ, услуг). ФЗП строго регул. гос. 2. относимые не прибыль фирмы – Фонд выплат соц. характера : разовая материальная помощь, премирование за особо важное задание

17. Методы оценки при отборе персоналаОни бывают такие:1. Источниковедческий (биографический)2. Интервьюирование (собеседование)3. Анкетирование (самооценка)

4. Социологический опрос5. Наблюдение6. Тестирование7. Экспертная оценка

8. Критический инцидент9. Деловая игра10. Анализ конкретных ситуаций

11. Ранжирование12. Программный контроль13. Экзамен (зачет или защита бизнес-плана)

14. Самоотчет15. Комплексная оценка труда16. Аттестация персонала.

18.Определение дополнительной потребности в кадрах. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.