Тема: Організовування праці підлеглих та проектування робіт

1. Сутність організування діяльності адміністрації та її роль в адміністративному менеджменті.

2. Проектування організації.

3. Структури управління підприємствами та адміністраціями.

1

Місцеві адміністрації як учасники взаємовідносин у соціально-економічні сфері здійснюють керівництво різними сферами суспільного життя на рівні адміністративно-територіальних одиниць України (областей, районів, міст Києва і Севастополя) та на рівні конкретного підприємства. При цьому адміністрації вирішують значний комплекс господарських питань, зокрема, питання соціально-економічного розвитку відповідних територій, організації підприємництва, управління майном, розвитку окремих галузей господарювання тощо.

Адміністрації належать до особливого виду суб’єктів господарського права – органів господарського керівництва (органів, що організують господарювання). Їм притаманні ознаки, властиві суб’єктам господарського права (здійснення організаційного впливу на діяльність суб’єктів господарювання, наявність господарської компетенції, статусу юридичної особи, а також відокремленого майна, що використовується не для здійснення господарської діяльності, а для забезпечення функціонування адміністрацій).

Участь місцевих адміністрацій у соціально-економічному розвиткові базується на узгодженні державних, галузевих і місцевих інтересів, що обумовлює наявність в їх складі структурних підрозділів, які безпосередньо сприяють розвиткові певних галузей економіки (промисловості, сільського господарства, транспорту, зв’язку, будівництва, житлово-комунального господарства тощо) та діють за принципом подвійного підпорядкування (головам місцевих адміністрацій та відповідним органам виконавчої влади вищого рівня).

Роль та місце адміністрацій у процесі соціально-економічного розвитку за своїм змістом і спрямованістю суттєво відрізняється від діяльності інших учасників господарських відносин. У цьому контексті, основним завданням адміністрацій є створення належних умов життєдіяльності всіх суб’єктів господарювання незалежно від форм власності та підпорядкування, забезпечення належного соціально-економічного розвитку усіх адміністративно-територіальних одиниць в межах відповідних територій. Крім того, до основних завдань також належить організація діяльності окремих суб’єктів господарювання державного і комунального секторів економіки, що перебувають у сфері їх управління.

Господарською компетентністю адміністрацій у соціально-економічній сфері вважається – сукупність передбачених законодавством прав та обов’язків (повноважень) адміністрацій щодо створення відповідних суб’єктів господарювання, припинення діяльності цих суб’єктів, планування та регулювання господарської діяльності, здійснення контролю у сфері господарювання в межах підвідомчих їм територій. У порівнянні з компетенцією інших учасників відносин у соціально-економічній сфері, господарська компетенція адміністрацій має певні особливості, серед яких:

 наявність прав та обов’язків (повноважень) щодо організації діяльності

підпорядкованих суб’єктів господарювання;

 наявність прав та обов’язків (повноважень), що передбачають здійснення впливу на господарську діяльність інших, не підпорядкованих суб’єктів господарювання з певних питань;

 можливість набуття делегованих повноважень у сфері господарювання органів виконавчої влади вищого рівня та органів місцевого амоврядування;

 визначення змісту господарської компетенції виключно за нормативно-правовими актами;

 реалізація господарської компетенції адміністрацій лише в межах підвідомчих їм територій (областей, районів, міст Києва і Севастополя).

2

Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів: 1) поділ праці та спеціалізація; 2) департаментизація та кооперація; 3) зв'язок між відділами та координація; 4) норма керованості та контролю; 5) ієрархія організації та її ланцюговість; 6) розподіл прав і відповідальності; 7) централізація та децентралізація; 8) диференціація та інтеграція.

Проектування організації можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішення щодо кількості і функціональної належності «помешкань» у цьому «будинку», другим - рішення про групування «помешкань» залежно від їх використання, третім - рішення про з'єднання частин «будинку», четвертим - про розміри частин і т. д.

1. Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли усі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членам або частинами. Поділ праці в управлінні призводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, у межах котрих людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу. Так, наприклад, роботу співробітника бухгалтерії можна охарактеризувати як виконання певних дій щодо обліку коштів підприємства, які надходять і витрачаються. У той же час він може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.

2. Департаментизація та кооперація. Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців.

Цей процес організаційного відокремлення називають департаментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації.

3. Зв'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох частин, необхідно координувати їхню діяльність. Така координація виступає основою організаційної структури, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, яка визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, які об'єднують частини в єдине ціле. В організації зв'язок — це вираження відношення, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, що робиться в їх межах, а тим, як реалізуються відношення координації, що у свою чергу визначається тим, які відношення лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав і інформації.

В організації виділяють різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізують такі пари зв'язків: вертикальні та горизонтальні, лінійні та функціональні, формальні та неформальні, прямі та непрямі.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються у процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відображуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Ці зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зазвичай зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика організація із сотнями тисяч працівників може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки єдиним типом зв'язків у межах лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної та продуктової департаментизації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, яку використовують для прийняття рішення, змушена проходити декілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється небезпека виникнення перекручування інформації (ефект «зіпсованого телефону»), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусом частинами або членами організації. Їхнє головне призначення — сприяти найефективнішій взаємодії частин організації під час вирішення проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою у випадку різноманітних зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, зазвичай не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів установлення таких зв'язків. Якщо горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання. Або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці і заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого в цих випадках використовують метод установлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми.

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У цьому випадку і тим, і іншим надаються права, які перевищують рівень тих прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому їх не наділяють адміністративною владою лінійних керівників.

Ще один метод установлення горизонтальних зв'язків - це створення цільових груп і команд, складених з представників різних частин організації та призначених для вирішення завдань на стику підрозділів. Цільові групи найчастіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найбільш повно горизонтальні зв'язки розвиваються у матричній структурі, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

Наступною парою зв'язків, установлених в організації, є лінійні та функціональні зв'язки. Поширене уявлення, що лінійні зв'язки - це ті, що пов'язані з виробництвом, а функціональні - із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не

Лінійні зв'язки — це відношення, у яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за їх допомогою реалізується інформаційне забезпечення координації. Функціональні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу нагору і виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін.

Прямий зв'язок - це дії лінійного керівництва стосовно своїх підлеглих.

Непрямі зв'язки зазвичай обмежені відповіддю на запитання «як», іноді — на запитання «коли» і рідше - на запитання «де» або «хто». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, яка виникає з розширенням кола питань, що підпадають під функціональні повноваження. Це може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника відділу технічного контролю, які часто намагаються «замінити» керівника організації.

Під час проектування організації особливого значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків — формальних і неформальних. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого хотторнського експерименту.

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Вважається, що регулювальні правила установлені та прийняті, якщо на їх основі: члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним; члени організації бажають робити те, що вони роблять; мета об'єднує людей.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи організації. В основі неформальних зв'язків лежать відношення не між установленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не стосунки між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а стосунки між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху.

4. Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою: схожість робіт; територіальна віддаленість робіт; складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

- рівень підготовки підлеглих; рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації: ясність у делегуванні прав і відповідальності; чіткість у постановці цілей; стабільність (частота змін) в організації; об'єктивність у вимірюванні результатів роботи; техніка комунікації; ієрархічний рівень організації; рівень потреби в особових контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомендують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість підлеглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими.

Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду.

5. Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

6. Розподіл прав і відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на «ялинку».

Історичними і культурними коренями «ялинки» є комбінація відношень приватної власності на землю та відношень, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження щодо виконуваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послаблює функціональні права.

Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування («матрьошка»,) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у родинах з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося

7. Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних: кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління; важливість рішення для організації в цілому; ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки.

Таблиця 1. Переваги та недоліки централізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації	1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід	2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати	3. Довгі лінії комунікації зумовлюють витрати часу
4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів	4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень

Таблиця 2. Переваги та недоліки децентралізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймаються швидко	1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки	2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується	3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Непотрібність розробки детальних планів	4. Перешкода уніфікації правил і процедур

8. Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;

2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;

3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;

4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.

Розмірність показаних чотирьох змінних диференціації розкриває ступінь розходження між підрозділами.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиференційованих організаціях дуже важко координувати. Якщо організація одночасно є сильно диференційованою з погляду управління нею, виникає необхідність уведення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ має виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково мають бути наділені правом ухвалення рішення, але вони мають забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем.

Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації. Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.

3

Організаційна структура підприємства – це сукупність підрозділів (первинних і вторинних) основного, допоміжного і обслуговуючого виробництва, а також установ культурно-побутового призначення, які між собою технологічно і організаційно взаємопов’язані і розташовані на певній земельній теріторії.

Фактори, що впливають на організаційну структуру підприємства:

1. Спеціалізація

2. Фізичні розміри

3. Ступінь компактності землекористування

4. Ступінь розосередженості трудових ресурсів

5. Рівень механізації виробничих процесів

6. Стан мережі доріг і засобів зв’язку