Тема 3. Организация маркетинга.

1. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии. Организация деятельности маркетинговой службы.

2. Типовое положение о службе маркетинга. Организационная структура службы маркетинга: функциональный, дивизиональный и матричный подходы.

3. Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга.

4. Уровни управления маркетингом: стратегический, средний, оперативно-исполнительский.

5. Этапы работ по организации маркетинга на предприятии.

1. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии. Организация деятельности маркетинговой службы.

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме – к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности.

Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого “механизма” в системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент — маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.

Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:

• на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат “цели – задачи – функции” (ЦЗФ);

• в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;

• в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;

• на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;

• в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе “ПРИКАЗ”;

• в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ;

Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.

Под системой “ПРИКАЗ” понимается совокупность процедур управленческого цикла, поддерживаемых той или иной функцией и представленных в соответствии с определением одного из основателей учения о менеджменте А.Фаолем: “Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать”. Применительно к данной методике система “ПРИКАЗ” – это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями. Ниже приводится рисунок, поясняющий аббревиатуру букв, схему функционирования системы “ПРИКАЗ” и диагностику её работоспособности.

Источники информации Генератор процедур — целевой план или программа достижения целей и решения задач Реакция внутренней и внешней среды. Оперативные фактические данные о состо-янии внутренней и внешней среды компании (данные об объемах реализации товара, ценах, потребителях, действиях конкурентов, политика государства...)

Диагностика ситуации, замер ее параметров Распознавание соответствующей бизнес-цепочки (функции) или ПРИКАЗа
1 ПРИКАЗ Подготовка решения Решение Исполнение решения Контроль и анализ решения задачи Результат	2 ПРИКАЗ	N ПРИКАЗ
Диагностика причин, или почему не работает "ПРИКАЗ" 1. Низкий уровень информированности. Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия. 2.Низкий уровень чувствительности. Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры. 3.Низкий уровень ответственности и оперативности. Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию. 4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины. Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата. 5.Отсутствие эффективного управления. Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

Рис. 1. Система “ПРИКАЗ”