2.2. Рекомендації щодо вирішення поставленої проблеми

Щоб робота операторської команди була найбільш продуктивна та зменшити кількість операторських помилок, які залежать від соціально-психологічних факторів та чинників, потрібно покращити ті три чинники, які ми описали у розділі 2.1. У деяких випадках допоможуть психологічні тренінги, наприклад, на згуртованість. У ході цих тренінгів учасники (оператори) повинні навчитися довіряти один-одному і зрозуміти, що у колективі до них прислухаються і поважають їх.

Проте слід пам’ятати, що тренінги треба підбирати під кожну команду операторів різні. Так, наприклад, у команді авіадиспетчерів треба пам’ятати, що якщо вони почнуть занадто сильно довіряти один-одному, то може статися біда, оскільки вони можуть розслабитись, надіючись, що хтось інший допоможе їм, коли знадобиться. І таким чином авіадиспетчер буде працювати не досить продуктивно, що в майбутньому може призвести до катастрофічних наслідків.

Тому потрібно зважати на такі деталі і, навіть проводячи подібну тренінгову роботу із авіадиспетчерами, паралельно проводити роботу на збільшення почуття відповідальності. Таким чином оператор не буде розслаблятися на робочому місці, і, разом з тим, згуртованість колективу покращиться, що в майбутньому позитивно відіграє свою роль на продуктивності роботи і на зменшенні кількості помилок.

Для покращення групової сумісності я б радив спочатку застосувати методики, які б допомогли виявити людей у групі, які найгірше прижилися в колективі. Тобто треба зрозуміти які люди не відповідають загальному настрою свого робочого колективу. Потім роботу треба проводити саме з цими людьми.

Можливий варіант, що методики, тренінги та консультування психолога не зможуть допомогти таким людям змінити своє ставлення до колективу або певні власні показники. У такому випадку треба спробувати навчити людину адаптуватися у своєму колективі. Я маю на увазі, що якщо людина не здатна змінитися для колективу, то вона повинна навчитися хоча б приймати цей колектив.

Наприклад можна навчити людину знаходити позитивні сторони у своєму колективі, адже навіть у найгіршій трудовій групі можна знайти декілька позитивних моментів.

Проте у випадку, якщо у людини і надалі продовжуються конфлікти, та недобрі відносини з колективом – таку людину треба перевести на іншу зміну тощо.

Інша справа, якщо колектив динамічний, тобто кожного разу, на кожну зміну формується різна група але з тих самих людей.

У такому випадку треба працювати трошки за іншою схемою. Спочатку треба побудувати соціограму, яка допоможе зрозуміти загальну картину відносин у колективі. Враховуючи отримані результати можна контролювати графік роботи операторів таким чином, щоб на одній зміні не зустрічалися люди, які не дуже добре відносяться одне до одного. Така стратегія допоможе уникнути непотрібних конфліктів і, можливо, покращить показники працівників.

Але, також, не слід забувати, що конфлікти мають і позитивні сторони. Людина, що працюю разом із колегою, до якого не дуже приязно ставиться, може викладатися трошки краще, ніж завжди, щоб показати свою перевагу над «ворогом». Звісно такий прийом не можна застосовувати декілька разів підряд або занадто часто, оскільки тоді ми не отримаємо бажаного ефекту. Також, при застосуванні цього прийому, треба враховувати особистість людей, над якими проводиться цей невеличкий експеримент. Існує велика вірогідність того, що такі люди почнуть навпаки, гірше працювати, оскільки присутність «ворога» поруч буде їх морально сковувати.

Соціально-психологічний клімат у групі створюється безпосередньо самою групою, проте, якщо у групі є однозначний лідер, то і психологічний клімат в більшій мірі буде залежати саме від нього.

У виявлені лідера групи нам допоможе, знову таки, соціометрія. Якщо клімат у колективі напружений, неприємний, негативний тощо, то в першу чергу слід спробувати попрацювати із неформальним лідером цієї групи (якщо такий існує). Змінивши настрій лідера на потрібний нам, ми зможемо спостерігати, як і соціально-психологічний клімат в групі почне змінюватися.

Якщо лідера немає, то я рекомендував би провести тренінгові заняття, які б допомогли колективу краще пізнати одне одного. Це потрібно тому, що, коли людина краще пізнає іншу людину: її інтереси, мрії, думки тощо; вона починає поважати її. Вона може продовжувати не любити свого колегу, але також почне його поважати. Це буде вже великим кроком до плодотворної співпраці.

У переговорах з терористами іноді застосовують схожий прийом. Людина, яка повинна спілкуватися з терористами, грабіжниками та ін., застосовую цей прийом, оскільки, розповівши, начебто ненавмисно, терористу про свою дружину, хобі, друзів, собаку та будь що інше, переговорник показує йому свою особистість. Коли терорист починає сприймати людину як особистість – шанс на те, що він вб’є цю людини різко зменшується. Проте це може спрацювати тільки з тими терористами, які пішли на злочин вперше, та ще морально не готові до злочину.

У випадку із динамічною групою, тактика знову змінюється, оскільки кожного разу, коли змінюється склад колективу – змінюється і його соціально-психологічний клімат. Навіть якщо у колективі замінити хоча б одного працівника – психологічний клімат все одно зміниться. Можливо не суттєво, можливо навіть не помітно, проте зміниться.

Саме тому я б радив спочатку поспостерігати за колективом і вести записи на кожного з робітників. Через певний проміжок часу, ми будемо мати записи на кожного з працівників і зможемо спробувати прослідкувати яку емоційну частку несе за собою в колектив кожен з працівників.

Після цього ми зможемо самі організувати робочі зміни таким чином, щоб соціально-психологічний клімат у цьому колективі був найбільш сприятливий для роботи. Це дуже довготривалий та складний спосіб, проте при правильному застосуванні він буде найбільш дієвим, на мій погляд.

Я вважаю, що використовуючи мої поради, можна добитися від операторів максимальної віддачі в роботі і навіть знизити психологічний тиск, оскільки люди, які недолюблюють одне-одного майже не будуть зустрічатися.