4.3.3.2 Факторы, определяющие партнёрство
В практике управления для налаживания отношений партнерства могут использоваться различные способы:
Запись на доске: способы налаживания партнерства, к. 32;
привлечение работников к совместной постановке целей (к. 32-1);
запись на доске: - совместная постановка целей;
привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений (к. 32-2);
запись на доске: - привлечение к выработке решений;
разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений (к. 32-3);
запись на доске: - разъяснение перспектив;
реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.) (к. 32-4);
запись на доске: - действия по сплочению коллектива;
организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы (к. 32-5).
Запись на доске: - групповое решение проблем.
При решении задачи налаживания партнерства следует помнить не только о целях организации, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а, прежде всего – личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.
4.3.3.3. Организационные формы партнёрства
Партнерство можно понимать как коллективное управление. Оно может осуществляться как на уровне высшего руководства организацией, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными (к. 33).
Запись на доске: примеры форм партнерства, к. 33.
Например, можно говорить о партнерстве на уровне Совета директоров АО. Партнерство может существовать и на уровне какого-либо совета, комитета, творческой группы и т.д.
Для создания отношений партнерства необходимо соблюдение определённых условий (к. 34):
запись на доске: условия партнерства, к. 34;
менеджер должен обладать авторитетом среди своих подчиненных и коллег, так как в этом случае люди будут доверять ему (к. 34-1);
запись на доске: - авторитет менеджера;
в коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера. Отсутствие конфликтов, понимание и поддержка друг друга являются предпосылкой для создания атмосферы сотрудничества (к. 34-2);
запись на доске: - отсутствие конфликтов;
организационная культура должна признавать партнерство как желаемое поведение сотрудников и всячески поддерживать его. В организации, в качестве нормы поведения необходимо декларировать и поощрять взаимную помощь, поддержку, стремление к сотрудничеству (к. 34-3);
запись на доске: - организационная культура;
партнерство должна поддерживать система мотивации, то есть желаемые отношения сотрудничества требуют соответствующего вознаграждения (к. 34-4).
Запись на доске: - система мотивации.
Резюме по § 4.3.3
В третьем параграфе мы рассмотрели вопрос о том, как с помощью налаживания партнерских отношений можно повысить управляемость организации. В данном случае под партнерством мы понимаем совместную деятельность членов коллектива для достижения целей организации или ее подразделения.
Кадр ЛОС № 35
Кадр ЛОС № 35а
Для того чтобы наладить партнерство, можно использовать такие способы как совместная постановка целей, совместное принятие решений, организация групповой работы над производственной проблемой и др. При этом партнерство может осуществляться в самых разных формах. Например, партнерство может наблюдаться в работе Совета директоров АО, какого-либо комитета, совета, творческой группы и др. Главное, чтобы направленность их действий соответствовала целям и потребностям организации. Тогда эта деятельность действительно будет способствовать повышению управляемости организации. Для налаживания партнерства необходимо соблюдение некоторых условий, в том числе доверия к руководителю, благоприятной социально-психологической атмосферы, соответствующей организационной культуры, адекватной системы мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ (К. 36)
Обратимся к СЛС (к. 36).
Кадр ЛОС № 36 |
Итак, в начале главы мы поставили вопрос: почему подчиненные слушаются руководителя, каким образом он может влиять на них и как использовать все имеющиеся у руководителя источники власти. Например, помните, мы говорили о том, что руководителя слушаются не только потому, что он занимает руководящую должность? Теперь мы знаем, что:
|
Власть руководителя может быть формальной и реальной. Формальная власть определяется должностными полномочиями руководителя. Однако эти полномочия не всегда отражают степень реального влияния на подчиненных. Реальная власть во многом определяется готовностью работников подчиняться руководителю.
Абсолютной власти не существует. Для того чтобы социальные отношения в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть равновесие в отношениях «власть-подчинение». Отсутствие баланса власти создает излишнюю зависимость и подавленность подчиненных, что может плохо отразиться на результатах их труда.
Для оказания влияния на подчиненных руководители используют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые предоставляются руководителю для выполнения его работы организацией.
При использовании власти следует помнить об ответной реакции подчиненных, которая характеризует степень их управляемости. На управляемость персонала влияют следующие факторы: квалификация работников, качество управленческих решений, соответствие типа управления реальной ситуации, в которой находится организация, достаточность полномочий менеджера, степень доверия к руководителю, межличностные отношений в коллективе.
В современных организациях для того, чтобы повысить управляемость персонала целесообразно налаживать деловое партнерство. Под партнерством в данном случае понимается совместная деятельность членов коллектива, направленная на достижение целей организации.
Для того чтобы наладить партнерство, можно реализовать различные способы организации совместной деятельности работников. Например, организация совместной постановки целей, совместного принятия решений, организация групповой работы над производственной проблемой и др.