Экзаменационные вопросы по дисциплине: «Профессиональная этика и этикет»

16. Понятие команды, специфика работы в команде.

Термин «команда» используется вместо термина «коллектив», чтобы подчеркнуть неформальный характер группы энтузиастов, собравшихся вместе для достижения своей цели.Поскольку в планах организации проекта с самого начала не заложены материальные стимулы, то эта группа обычно принадлежит к разновидности «клуб по интересам». Существуют подробнейшие исследования на тему групповой психологии, например, «Технология группы» М.Б. Кор-донского и В.И. Ланцберга<*>. Однако команды интернет-проектов имеют свои специфические особенности при всей их схожести с рассмотренными в указанном источнике группами. Можно перечислить те, которые представляются ключевыми.  Потеря информации при общении внутри группы. Участники практически всегда разделены и проживают в разных городах, разных странах, на разных континентах, иной раз говорят на разных языках. Физическая разделенность участников проекта в пространстве накладывает серьезные ограничения на возможности коммуникации между ними. Ограничение коммуникации только вербальными знаками приводит к потере более 80% информации. Любая попытка преодолеть этот барьер – воистину титаническое усилие. Следствием такой значительной потери информации при коммуникации является информационный вакуум.     Информационный вакуум приводит к мифологизации проекта. Команда работает в постоянном дефиците информации о проекте, что приводит к заполнению лакун воображаемыми описаниями и событиями (мифологизация). Причины создания мифа просты – коммуникационных возможностей текстового способа обмена информацией не хватает для 100% передачи смысла сообщения, достаточно большой объем информации передается невербальным способом.      Итак, далеко не идеальные возможности текстового общения существенно ограничивает то, что оно часто проводится в условиях нехватки времени – в результате письма, сообщения на форуме (не важно, какой способ коммуникации выбран) содержат недосказанности и двусмысленности, которые допускают разную трактовку и так и не дают получателю полную ясность.      Казалось бы, такая ситуация должна присутствовать и в реальной жизни. Однако это не так – личное общение способствует максимальному получению информации, в случаях неоднозначной трактовки задания – есть руководитель, который доступен на протяжении рабочего дня. В больших проектах ведется нормативная документация – стандарты, инструкции и вакуум информации сведены к минимуму.     В некоммерческих интернет-проектах из-за недостатка информации участники начинают самостоятельно заполнять пробелы информации, и как результат –у двух людей может быть разное представление о промежуточных целях проекта, текущей ситуации и т.д. Заполнить образующийся вакуум можно с помощью регулярного оповещения всех членов команды о значимых событиях в жизни проекта. Однако основная опасность здесь в том, что происходит неконтролируемая мифологизация процесса. Суметь создать такой общий миф, который устроил бы всех участников проекта, – задача очень сложная и требует отдельной «должности» в проекте. Лучшим вариантом является участие в создании мифа всей команды, включая вновь прибывших новичков, но обычно этого не происходит.      Отсюда вытекают следующие закономерные следствия.     1. Необходимым условием успешной реализации проекта является грамотно выбранная коммуникационная модель –для уменьшения информационного вакуума. Правильно построенная система коммуникаций должна обеспечивать «чувство локтя» участникам, предоставлять им всю полноту информации о происходящем в проекте и давать возможность для индивидуального общения. Современный Интернет предоставляет более чем избыточный инструментарий для этих целей.     2. Как бы не были идеальны коммуникационные средства, на каком-то этапе возникает потребность в координаторе или коммуникаторе. Его задачей является именно коммуникация, трансляция текстов и мнений, но в глазах остальных участников проекта он приобретает значительный вес как наиболее информированная фигура. Тут важно следить за тем, чтобы координатор использовал свое преимущество в информированности на благо проекта, а не для достижения своих личных целей – к примеру, занятию должности руководителя. Такие действия создают определенную напряженность и выступают дополнительным фактором риска.     3. В момент, когда количество участников превышает критическую массу, начинается формирование вторичных «центров притяжения». В первую очередь это связанно с тем, что коммуникационная модель и координатор не справляются с нагрузкой. Процесс мифологизации идет своим чередом и в головах самих участников проекта. На каком-то этапе, построив себе завершенную картину, человек совершает следующий шаг: занимает свою выверенную нишу в проекте и снижает уровень коммуникации до нуля, вплоть до нежелания читать регулярные рассылки о внутренней жизни проекта. Его картина мира полна и не требует больше дополнений, и тем болезненнее ему принимать любые видимые изменения в проекте. Это конфликтная ситуация по определению. Статус «ветерана» в проекте обычно очень высок, и его мнение в подгруппе бывает более значимым, чем мнение неформального лидера или идеолога проекта. С другой стороны, сам проект к этому моменту может оказаться слишком большим (и количество выполняемых работ, и количество участников), чтобы мог более или менее централизованно управляться. Разобщенность же самой команды в пространстве и относительная дешевизна организации новых проектов в сети делает процесс распада практически неминуемым.