1.2 Механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости

Все процессы модели ОРМЗ разбиты на три больших области (domains):

• Управление проектом,

• Управление программой,

• Управление портфелем.

Проекты представляют собой конечное множество ограниченных во времени и по бюджету инициатив, направленных на достижение определенных, оригинальных целей. Программы состоят из множества проектов и дополнительной текущей деятельности. Не все проекты должны обязательно входить в какие-либо программы, так же как и программы не целиком состоят из проектов. Организационный портфель проектов состоит из программ, проектов и дополнительной текущей деятельности, имеющей проектно-ориентированный характер и так или иначе связанной с деятельностью по осуществлению проектов и программ.

Каждая из областей имеет процессы, образующие пять известных групп процессов - инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Хотя эти группы изначально были выделены только для управления проектом, в модели ОРМЗ их распространяют (следует отметить, что это делает без какого-либо теоретического обоснования, но с определенными объяснениями полезности этого шага) и на другие области организационного управления проектами.

Управление проектом является базовой областью организационного управления проектами. Это первая и наиболее важная составляющая модели ОРМЗ и всей методологии проектного управления вообще. В соответствии с ANSI/PMI 99-001-2004 в управлении проектами выделяют следующие группы процессов:

1. Процессы инициации,

2. Процессы планирования,

3. Процессы выполнения,

4. Процессы контроля,

5. Процессы завершения.

Каждый процесс имеет входы, документы или информацию, необходимую для начала процесса, средства и методы, которые применяются для преобразования входов в выходы, и выходы, документы или информация, которые возникают в результате реализации процесса. Понимание средств и методов подразумевает наличие в рамках процесса механизмов контроля за выполнением процесса. Зрелость процессов управления проектом подразумевает создание и использование стандартов, количественных показателей процессов, механизмов контроля за деятельностью по процессам и постоянное совершенствование процессов. Достижение определенной зрелости процесса определяется наличием нескольких организационных способностей⁴.

Вторая область организационного управления проектами касается управления программой. Понятие «программа» является достаточно емким и имеет различные смыслы. Иногда программой называют определенную коммерческую или внутреннюю инициативы, например, программа повышения качества продукции. Иногда программа используется как синоним проекта, а управление программой - как синоним управления проектом. В частности в советское время проектное управления так и называлось программное или программно-целевой управление. В рамках ОРМЗ программа представляет собой совокупность взаимосвязанных проектов, реализуемых в рамках единой системы управления в целях получения дополнительных выгод, недостижимых при изолированном осуществлении проектов. Программы часто включают комплексы работ, которые не входит в содержание ни одного из проектов, входящих в программу. Управление программой направлено на достижение целей программы, а не целей проекта, хотя цели проекта при этом рассматриваются как цели более низкого уровня, как цели вспомогательного характера.

Управление программой в значительной большей степени связано с общим управление организацией, нежели управление проектом. Программа направлена, как правило, на достижение определенного стратегического положения или стратегических целей. Управление программой имеет две существенных составляющих, которые отличают его от управления проектом:

• Мультипроектное управление;

• Элементы текущей деятельности организации (такие как постреализационная деятельность, эксплуатация и развитие результатов проекта и так далее).

Программа таким образом, в отличии от проекта, может целиком включать в себя весь жизненный цикл продукта или услуги, а иногда и несколько жизненных циклов, предполагающих модернизацию и развитие продукции.

В рамках мультипроектного управления существуют общие для нескольких проектов цели или же эти цели, согласованы, скоординированы или взаимосвязаны некоторым образом. Совместное управление несколькими проектами направлено на достижение дополнительных преимуществ и получение дополнительных выгод, которые не могут быть получены при управлении проектами изолированно. Очень часто достижение целей программы предполагает не просто объединение уже начатых проектов, но инициацию новых проектов, непосредственно связанных с целями программы. Причем такие проекты могут быть направлены на дальнейшее развитие продукции и услуг, уже созданных ранее в рамках предыдущих проектов.

Текущая деятельность может включать в себя определенные повторяющиеся процессы или административные функции, связанные с выполнением программы, такие как поддержание деловых отношений с поставщиками или техническая поддержка. В рамках подобной текущей деятельности могут протекать процессы эксплуатации, устранения проблем в работе продукции и так далее.

Во многих случаях в рамках программы создаются целые группы продукции или услуг. И для этих продуктовых групп в программе предусматривается деятельность по обслуживанию и поддержке пользователей и потребителей. В таких случаях продолжительность программы (и соответственно горизонт управления программой) может достигать нескольких лет. Завершение программы предполагает окончательное завершение эксплуатации продукции проекта. И организация-производитель уже не несет никакой ответственности ни перед одним из пользователей или потребителей. Или же ответственность за дальнейшую судьбу продукции переходит на другую организацию.

В управлении программой можно выделить следующие, достаточно важные и характерные именно для этой области виды деятельности:

- Управление отношениями с заинтересованными сторонами (stakeholder) на уровне всей программы;

- Обеспечение того, что цели программы согласованы с целями стратегического портфеля организации;

- Установление приоритетов в осуществлении проектов в рамках программы и распределение ресурсов по проектам программы;

- Координация деятельности руководителей и команд проектов;

- Управление содержанием, которое является общим для нескольких проектов программы;

- Управление конфликтами между проектами;

- Поддержание системы распределения ответственности и полномочий руководителей проектов;

- Обеспечение достижения дополнительных выгод в рамках программы.

Важно отметить, что управление программой обязательно включает в себя выполнение процессов инициации и завершения, так как они обеспечивают интеграцию всей деятельности при начале и при завершении программы. Точно также как и при управлении проектом в управлении программой можно выделить группы процессов планирования, выполнения и контроля. Но состав и характер этих процессов, конечно, отличается от процессов управления проектом, так как здесь речь идет не об отдельном проекте, а в первую очередь о мультипроектном управлении. Поэтому в общем случае состав и содержание процессов управления программой существенно сложнее процессов управления проектом. Исходя из этого, и состав лучшей практики и организационных способностей в области управления программой будет другой, нежели в области управления проектом. Лучшая практика и организационные способности, определяющие зрелость процессов управления программой, в первую очередь связаны с эффективным мультипроектным управлением и с текущей деятельностью, имеющей отношение к развитию и совершенствованию продукции. Но лучшая практика и организационные способности по управлению программой базируются на лучшей практике и способностях по управлению проектом. Без зрелого управления проектом не может быть достигнуто больших успехов в управлении программой.

Третья область организационного управления проектами носит название управления портфелем. Портфелем (стратегическим портфелем) называют совокупность проектов и/или программ, а также другой деятельности, объединенную в рамках одной системы управления для достижения стратегических целей организации. Проекты и программы, входящие в состав портфеля, не обязательно должны быть взаимосвязаны между собой.

Небольшие организации могут ограничивать свою деятельность только одним стратегическим портфелем. Крупные корпорации чаще всего вынуждены строить свою деятельность посредством организации нескольких стратегических портфелей, обычно закрепленных за отдельными бизнес-единицами (структурными подразделениями, группами компаний и так далее). Некоторые организации разделяют свои портфели на стратегические и оперативные, включающие соответственно стратегические, долгосрочные проекты и программы, и оперативные, краткосрочные проекты и текущую деятельность. В таких случаях стратегическая и оперативная деятельность организуется во многом раздельно, для того чтобы добиться в первую очередь согласованности целей и усилий внутри одного портфеля. Портфели могут быть также сгруппированы в зависимости от продуктовой линии, т.е. набора продуктов и услуг, предлагаемых на рынке⁵.

Управление портфелем, таким образом, представляет собой централизованное управление одним или несколькими портфелями и включает в себя определение, установку приоритетов, руководство, оперативное управление и контроль проектов, программ и сопутствующей (поддерживающей, обеспечивающей) деятельности, осуществляемых для достижения поставленных стратегических целей компании. План организационного стратегического развития определяет направления инвестиций в проекты и программы. Но портфельное управление по содержанию существенно шире управления проектами и программами, так как предполагает поддержание постоянного согласования и баланса между проектами и программами, входящими в портфель, деятельностью по другим портфелям, а также другой деятельностью, протекающей в организации. По сути, управление портфелем представляет собой определенный вид общего корпоративного менеджмента. Управление портфелем по сравнению с двумя другими областями организационного управления проектами являет собой самый высокий стратегический уровень управления. Но при этом далеко не все бизнес-процессы, протекающие в компании, попадают в содержание управления портфелем. Например, стратегическое планирование остается за рамками управления портфелем. Таким образом, управление портфелем нельзя назвать всеобъемлющим, общекорпоративным управлением. Это необходимая составляющая успешного корпоративного управления, тесным образом взаимосвязанная с другими его элементами, в первую очередь, такими как стратегический менеджмент и инвестиционный менеджмент.

К наиболее важным направлениям деятельности по управлению портфелем можно отнести:

1. Трансформирование организационных стратегий в конкретные инициативы и направления, объединяющие в себе определенные программы и проекты, иными словами - это перевод стратегии организации на язык управления проектами;

2. Идентификация и инициация программ и проектов,

3. Выделение и распределение (также как и перераспределение) ресурсов по программам, проектам и другим видам деятельности;

4. Поддержание баланса между проектами и программами портфеля,

5. Создание и поддержание общекорпоративной системы (также как и организационной среды) организационного управления проектами. Так же как и в областях управления программами и проектами в управлении портфелем можно выделить процессы инициации и завершения, чаще всего связанные с инициацией новых портфелей, новых проектов и программам, и с завершением операций, связанных с устаревшими продуктами или продуктовыми линиями. Но в отличии от двух других областей в управлении портфелем процессы инициации и завершения в большей степени привязаны к началу и завершению циклов и периодов планирования, нежели к конкретным началам и завершениям проектов.

Другие группы процессов в управлении портфелем в модели ОРМЗ также являются аналогичными другим областям организационного управления проектами. Таким образом, и в управлении портфелем выделяются группы процессов инициации, процессов планирования, процессов выполнения, процессов контроля, и процессов завершения. Так же как и в двух других областях зрелость процессов управления портфелем повышается посредством развития соответствующих организационных способностей и применения лучшей практики. Зрелость процессов управления портфелем имеет следующие уровни - процессы стандартизованы, процессы измеряются, процессы контролируются и процессы постоянно совершенствуются.

Таким образом, управление портфелем представляет собой интегрирующую, объединяющую подсистему всего организационного управления проектами и корпоративного управления в целом.