1 Содержание и инструменты стратегического управления спортивной организации

1.1 Стратегическое управление: понятие и методы

Стратегическое управление организации - одно из основных условий успешности бизнеса в перспективе. В рыночных условиях только с помощью планирования предприятие может приспосабливать к требованиям рынка свои ресурсы возможности и выбирать наиболее рациональный путь своего развития. Предприятие или спортивный объект должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.²

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие - удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование.

В настоящее время стратегическое управление заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое управление использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического управления и анализа, формальных способов решения задач.

В рамках стратегического планирования и управление принято выделять базовую и функциональную стратегии. Базовая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Функциональная стратегия - определенное направление деятельности предприятия в рамках базовой стратегии. Стратегическая альтернатива - курс действий в рамках выбранной стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа: процесс стратегического планирования и процесс стратегического управления. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий начиная, от базовой стратегии развития предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами). Процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств. Зарубежный опыт стратегического управление показывает, что наиболее сложной задачей является реализация выбранной стратегии. В свою очередь, эта реализация в значительной мере определяется эффективностью системы управления предприятия. К числу важнейших черт стратегического управления можно отнести: ³

- выбор стратегии развития спортивного объекта всегда осуществляется в условиях неопределенности;

- многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;

- обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития предприятия;

- ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;

- невозможность обеспечения последовательности плановых процедур и информационных потоков;

- осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур. Исходным этапом стратегического управление является стратегический анализ. Он требует четкого понимания того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, в каком направлении двигаться дальше. Для того чтобы это определить, необходимо сформировать эффективную информационную систему, которая должна обеспечить данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Иными словами, главная цель стратегического анализа заключается в информационном наполнении процедуры стратегического управления. Вместе с тем он предполагает не только процедуру сбора информации, но и ее целенаправленно ориентированную оценку. В процессе стратегического анализа деятельности предприятия системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала организации (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют, то есть осуществляется их использование.

Следовательно, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив. Результаты стратегического анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении. Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT — анализ предприятия позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.⁴

Стратегическое управление выступает важнейшим этапом управленческой деятельности при выработке эффективной стратегии, которая определяется следующими моментами: правильность обоснования и выбора долгосрочных целей развития предприятия, глубокое понимание закономерностей и особенностей функционирования и развития внешней окружающей среды, детальная и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей развития предприятия. Процесс целеполагания или определение политики предприятия, как второй этап стратегического планирования, предусматривает определение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной на этапе стратегического анализа. Основные принципы формирования вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия. Миссия предприятия (спортивного объекта) обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров (услуг), стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Уровень предпринимательства — это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (далее ССП). Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса. План действия менеджмента при этом:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

- планировать достижения целей и стратегические инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников. ⁵

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость. Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов. ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности.

Это: — потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей); — внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ); — инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность). ⁶Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей. Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения. Разработка системы сбалансированных показателей. Стратегия развития выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Уровень организации информационного обеспечения управления зависит от того, какие положения составляют основу теории организации. Основные положения современной теории организации информационного обеспечения управления опираются на следующие понятия: информация, экономическая информация, учетная информация, информация бухгалтерского учета, информация оперативного учета, информация статистического учета, информационный поток, информационные ресурсы, управление информационными ресурсами. В настоящее время в России идет активная работа по разработке долгосрочного развития страны до 2020 г. В своем выступлении пример министр РФ Медвдев Д.В. в февраля предыдущего года на расширенном заседании Государственного совета высказал основные направления стратегии развития страны на перспективу. Ассоциация менеджеров России и международная консалтинговая компания Ernst&Yong опубликовали результаты недавно проведенного ими исследования, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России.

Целью исследования было определение приоритетных задач российских компаний. Анализ результатов исследований свидетельствует о том, что сегодня наиболее приоритетными для российских менеджеров высшего звена являются задачи увеличения доли компании на рынке товаров и услуг. В выводе о вышеизложенном можно заключить, что для развития спортивной инфраструктуре, предприятий связанных с оказанием услуг населению для поддержания здорового образа жизни, физической культуры и спорта таких как: спортивные клубы, фитнес клубы, спортивные залы, ФОК, бассейны, спортплощадки, стадионы и т. д. в современных экономически-политических условиях развития страны, необходимо применение управлением объектов спорта стратегического планирования в повседневной деятельности предприятия для поддержания конкурентоспособности своего продукта (услуги) на рынке.

Общим в определении целей развития предприятия обычно выступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.