3. Оценка эффективности привлечения и удержания персонала Исправительной колонии №6 г. Красноярска

Проанализируем изначально систему привлечения персонала в ИК-6. Одним из основных направлений деятельности кадровых служб уголовно-исполнительной системы является подбор, отбор, выдвижение, расстановка персонала пенитенциарных учреждений, а так же отбор абитуриентов в образовательные учреждений Минюста России с последующим замещением штатной численности профессиональными сотрудниками. Численность отбора определяется учетом таких факторов, как текучесть кадров, уход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора (контракта), расширением сферы деятельности учреждений и др

Комплектование осуществляется в соответствии со штатной численностью, устанавливаемой по каждому подразделению уголовно-исполнительной системы отдельно ГУФСИН края, в пределах выделенной ему лимитной численности ФСИН России.

Имеющиеся вакансии, в первую очередь, закрывают из собственных источников по средствам ротации, замещения, перемещения, использования кадрового резерва. Поиск новых сотрудников и гражданского персонала осуществляется через размещение вакансий на официальном сайте ГУФСИН.

Порядок отбора и найма гражданского персонала и служащих проходит на первоначальной стадии единообразно – кандидат предоставляет пакет документов – паспорт, трудовая книжка, автобиография, характеристика с последнего места работы, заполняется анкета с указанием данных всех родственников. Далее кандидат проходит несколько этапов собеседования – начальник отдела кадров, начальник отдела или службы, заместитель начальника по направлению деятельности, начальник учреждения. При положительном согласовании кандидатуры психолог психологической службы учреждения осуществляет тестирование кандидата на соответствие возможности несения службы или работы в учреждении и в конкретной должности. Кандидат с заключением психологов и пакетом документов направляется в оперативный отдел для беседы.

На данном этапе кандидаты на службу направляются для прохождения военно-врачебной комиссии в госпиталь ГУФСИН России по Красноярскому краю, кандидаты на работу (вольнонаемный персонал) на медицинскую комиссию в любое медицинское учреждение. Оперативной службой направляются запросы на наличие судимостей кандидата и его родственников согласно анкете, и на подтверждение подлинности диплома об образовании. При положительном ответе оперативной службы и отсутствие противопоказаний по здоровью кандидат на вольнонаёмную должность приступает к работе. Кандидат на службу после прохождения ВВК по заключению комиссии признается годным к несению службы согласно категории здоровья, ограниченно годным или негодным. Ограниченно годных и не годных на службу принимать запрещено. По необходимости кандидат проходит тест на полиграфе (зависит от должности). Дело кандидата одного к службе направляется на согласование в ГУФСИН и ФСИН, что занимает около месяца. С кандидатом на вольную должность заключается договор (с сотрудниками - контракт), издается приказ о приеме на работу (службу) сотрудника. После принятия на службу кандидат считается стажером, срок стажировки – три месяца, на это время вновь принятый сотрудник закрепляется за наставником и не допускается к самостоятельному несению службы. По окончанию срока стажировки кандидату приходит соответствующее звание (сержант/лейтенант внутренней службы), и он направляется на обучение для прохождения обязательной первоначальной подготовки в межрегиональный учебный центр ГУФСИН России по Красноярскому краю, обучение длится около трех месяцев.

Таким образом, особых мероприятий для привлечения молодых специалистов и системы их удержания на рабочих местах не предусмотрено.

Рассмотрим далее уровень проявления мотивов и степень удовлетворенности трудом в ИК-6. Изначально проанализируем мотивы.

Таблица 13 – Анализ мотивов трудовой деятельности

Мотивы трудового поведения	Количество соответствующих ответов
	большое влияние	сред нее влияние	незначит ельное влияние	не имеет значе- ния	затрудня юсь ответить	Общее коли- чество опрашива емых
Стремление к получению большего материального вознаграждения	25	5	0	0	0	30
Стремление избежать наказаний, взысканий	15	10	3	1	1	30
Боязнь потерять работу	10	5	7	5	3	30
Стремление к хорошим отношениям с коллегами	6	18	5	1	0	30
Стремление к признанию, уважению	13	7	5	4	1	30
Чувство ответственности за выполняемую работу	10	12	7	1	0	30
Понимание значимости и необходимости повышения квалификации	4	10	14	1	1	30
Стремление к продвижению по службе	18	5	0	6	1	30

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудовой деятельности определяется по следующей формуле.

(5)

где Н₁, Н₂, Н₃ и Н₄ - численность работников, оценивших влияние мотива на прохождения обучающих курсов соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;

К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;

Н_общ - общая численность опрашиваемых;

Н₅ - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.

Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (рис. 3).

Рисунок 3 – Обобщающая оценка степени выраженности мотивов

В наибольшей степени выражены материальные мотивы, стремление к избеганию наказаний, продвижению по службе. Поэтому, для сотрудников необходимо предусмотреть эффективную систему стимулирования труда, а также систему обучения и развития. Все это будет влиять на уровень удовлетворенности трудом, которую проанализируем далее (табл. 14).

Таблица 14 – Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

Факторы удовлетворенности трудовым процессов	Количество соответствующих ответов,				Общее количество опрашива емых
	Совершенно удовлетворен	Пожа луй, удов летворен	Совер- шенно не удов летворен	Затруд- няюсь отве тить
Содержание программы адаптации сотрудников	5	10	6	9	30
Содержание программы обучения и развития персонала при приеме на работу	6	9	11	4	30
Стиль и методы работы руководства	7	14	9	0	30
Отношение администрации к нуждам работников	8	12	6	4	30
Уровень оплаты труда	10	10	7	3	30
Уровень информированности об изменениях	19	11	0	0	30
Возможность влиять на процессы в организации	15	10	5	0	30
Социально-бытовые условия для трудовой деятельности	15	10	5	0	30
Система нематериального стимулирования сотрудников	8	12	8	2	30

На основании полученных данных рассчитаем степень удовлетворенности трудовой деятельностью (рис. 4).

Рисунок 4 - Результаты оценки степени удовлетворенности работой

Представленный график свидетельствует о наличии проблем в области удовлетворенности персонала трудовым процессов. Три фактора удовлетворенности принимают значение меньше единицы, отсюда вывод, что для удержания специалистов необходимо совершенствовать систему адаптации, прорабатывать программу развития и обучения персонала, а также внедрять систему нематериального стимулирования.

Проведенный анализ и его результаты выразим с помощью SWOT-анализа.

Таблица 15 – SWOT-анализ

	Возможности а) расширение деловых и производственных связей между учреждениями ГУ ФСИН и производств частного и общественного сектора б) развитие в учреждениях ГУ ФСИН инновационной деятельности, применение новых технологий в) сотрудничество со специализированными вузами страны г) повышение инвестиционной привлекательности учреждений ФСИН для частного бизнеса д) совершенствование информационной инфраструктуры, повышающей доступность информации для родственников осужденных е) совершенствование взаимодействия учреждений ФСИН, ГУ ФСИН по Красноярскому краю с общественностью ж) включение учреждений ФСИН Красноярского края в ФЦП «Развитие уголовно-исполнительной системы» з) пересмотр тарифных ставок и повышающих коэффициентов для сотрудников ФСИН и) повышение статуса работников со стороны государства	Угрозы а) снижение государственного финансирования б) ужесточение условий труда в) рост требований к приему сотрудников со стороны государства г) рост преступности в стране д) изменение трудового распорядка со стороны ГУ ФСИН е) отсутствие механизмов реализации федеральной стратегии развития уголовно-исполнительной системы на территориальном уровне ж) усиление конкурентных преимуществ предприятий, конкурирующих с учреждениями ГУ ФСИН по производству аналогичных товаров з) низкий престиж учреждений ГУ ФСИН и) снижение спроса на продукцию и услуги предприятий учреждений
Сильные стороны 1. Высокая квалификация персонала 2. Стабильная работа для сотрудников 3. Развитая социальная инфраструктура	СИВ 1 – б, г, ж 2 – а, е, з 3 – в, д, и	СИУ 1-е 2 - з 3 - ж
Слабые стороны 1. Падение производительности труда 2. Рост коэффициента текучести и коэффициента по приему сотрудников 3. Низкий уровень удовлетворенности трудом	СлВ 1 – б 2 – в 3 - а	СлУ 1 – б, е, и 2 – з, г, ж 3 – а, в, д

Таким образом, был проведен анализ кадровой политики Исправительной колонии №6 г. Красноярска, который показал наличие проблемных областей в сфере управления персоналом. Одним из важнейших негативных моментов является низкий уровень эффективности привлечения и удержания специалистов, о чем говорят возрастающие коэффициенты текучести и приема. Помимо этого, наблюдается снижение удовлетворенности трудом, что также негативно сказывается на эффективности труда, о чем говорит падение производительности сотрудников. Для устранения выявленных недостатков необходимо разработать мероприятия по совершенствованию механизма привлечения и удержания специалистов. Основными направлениями мероприятий будут:

1. Повышение производительности труда за счет совершенствования системы адаптации.

2. Повышение удовлетворенности трудом посредством внедрения и улучшения обучающих программ.

3. Снижение коэффициента текучести посредством повышения качества привлечения персонала.