3. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ооо «росэнергострой»

3.1. Разработка предложений для повышения эффективности системы мотивации в ооо «РосЭнергоСтрой»

Постановка целей совершенствования системы мотивации в ООО «РосЭнергоСтрой» предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Для основных профессий (например, специалист по продажам и производственные рабочие) лучше всего использовать ротацию, которая предполагает чередование видов работы и текущих операций, когда работники в течение всего дня периодически обмениваются местами.

Расширение функций предполагает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, сделанных одним работником. В результате увеличивается рабочий цикл у каждого работника, увеличивается интенсивность труда [17, с. 86].

Организации необходимо воплотить систему ежегодных надбавок, которые увеличиваются по количеству отработанных лет на предприятии, будет действенным стимулом для работников с опытом работы (табл. 3.1) и продолжение стажа на данном предприятии.

Данные таблицы 3.1 можно изменять в зависимости от подавляющего числа возрастной категории работников, осуществив дифференциацию ставок по большими величинами ежегодных надбавок.

Относительно системы материального стимулирования стоит учесть следующие моменты:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Должен существовать прозрачный метод измерения увеличения производительности на предприятии.

4. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Рационально построенный механизм премий должно быть плотно вписан в усовершенствованной системы мотивации труда.

Таблица 3.1

Предложенная модель надбавок к заработной плате в зависимости от количества отработанных лет в ООО «РосЭнергоСтрой», руб.

Время, отработанное в организации	Возраст, лет
	До 30	31-35	36-40	41-45	46-50	51-55	От 55
	Надбавка за
2	1700	2035	2370	2705	3040	3375	3710
3	2200	2535	2870	3205	3540	3875	4210
4	2700	3035	3370	3705	4040	4375	4710
5	3200	3535	3870	4205	4540	4875	5210
6	3700	4035	4370	4705	5040	5375	5710
7	4200	4535	4870	5205	5540	5875	6210
8	4700	5035	5370	5705	6040	6375	6710
9	5200	5535	5870	6205	6540	6875	7210

Определяя среднюю заработную плату, необходимо исходить из принципа, что рост производительности труда должен обеспечивать увеличение фонда накопления и способствовать росту материального благосостояния работников. Этого можно достичь только тогда, когда повышение производительности труда будет опережать рост средней заработной платы.

В предложенной модели ежегодная надбавка начисляется согласно двух показателей: возраста работника и количества лет, отработанных на предприятии. Выплаты начинаются при условии, что сотрудник проработал в организации более 2 лет. Базовая выплата составляет 1700 руб., Каждый отработанный год добавляет 500 руб. Согласно возрастной категории за каждые 5 лет добавляется еще 335 руб.

Особенности деятельности менеджеров при внедрении эффективной системы материального стимулирования требуют усилий в следующих направлениях:

- внедрение, воплощение, оценки эффективности системы материального и психологического стимулирования;

- корректировка внедренных мер стимулирования с учетом их эффективности на определенных интервалах времени;

- повышение профессиональных качеств управленческих работников;

- оценки воздействия неформальных групп и индивидуального подхода к каждому из них;

- интегрирование элемента трудовой дисциплины в главные составляющие достижения успеха предприятия [26, с. 76].

Процесс мотивации персонала может быть реализован из-за обнаружения мотивационных потребностей работников и измерения удовлетворенности выявленных потребностей.

Предложенный метод включает два этапа. Первый этап заключается в выявлении мотивационных потребностей работников, второй - в измерении степени удовлетворенности выявленных потребностей.

Для осуществления первого этапа рассмотрим возможность использования такого инструментария, которым является мотивационный профиль. Профиль позволяет выявить истинные мотивы даже тех, кто на начальном этапе заполнения старательно продумывал, какой логикой следует руководствоваться, чтобы дать наиболее выигрышный для себя ответ. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношение к мотивационным факторам. Перечень двенадцати факторов мотивации с объяснением их сущности представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Факторы мотивации работников ООО «РосЭнергоСтрой»,

№ фактора	Мотивационный фактор	Суть мотивационного фактора	Особенности для ООО «РосЭнергоСтрой»
1	Высокий заработок	Потребность иметь высокую заработную плату, материальные вознаграждения, набор льгот и надбавок	Изменяется не чаще, чем раз в год
2	Физические условия труда	Потребность иметь прекрасные условия труда и комфортную окружающую среду	Не связаны с элементами мотивации
3	Структурирование работы	Потребность иметь четко структурированную работу, установлены правила и директивы выполнения	Система мотивация не учитывает структуру организации
4	Социальные контакты	Потребность общаться со многими людьми, иметь тесные отношения с коллегами	-
5	Устойчивые взаимоотношения	Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения с небольшим количеством коллег	На личной привязке (симпатиях) между отдельными сотрудниками
6	Признание	Потребность в том, чтобы окружающие ценили достижения и успехи индивидуума	Устные похвалы начальства
7	Стремление к достижениям	Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их	Ограничены текущими задачами организации
8	Власть и влиятельность	Стремление управлять другими, стремление к конкуренции и влияния	-
9	Разнообразие и изменения	Потребность в постоянных изменениях, желание постоянно быть готовым к действиям	-
10	Креативность	Желание быть постоянно думающим работником, открытым к новым идеям	Не принимается во внимание
11	Самосовершенствование	Потребность в самосовершенствовании и развитии личности	Не принимается во внимание
12	Интересная и полезная работа	Потребность иметь общественно полезную работу	Не присуща всем профессиям в организации

Для осуществления следующего этапа нужно выявить в ходе опроса степень удовлетворенности потребностей работников для каждого фактора.

Ставя новые задачи перед работниками, необходимо обращать внимание на результаты последнего опроса, и принимать меры, которые будут влиять на те факторы мотивации, которые для него на определенном этапе важны, но удовлетворенность оставляет желать лучшего.

Применить мотивационный профиль нужно только в том случае, когда в организации выполнены два основных требования:

- применяются традиционные методы мотивации (соцпакет);

- есть система аттестации и обучения.

Существующая система мотивации будет обеспечивать лояльность к руководству со стороны работников, а система аттестации обнаружит, к кому из работников необходимо применять такой мотивационный профиль. Что касается мотивационного потенциала предприятия, то его можно рассчитать, добавив значение мотивационного потенциала опрошенных работников, и эту сумму разделить на их количество.

Итак, развивая традиционные методы по аттестации и мотивации персонала с использованием современных подходов для обеспечения предприятий квалифицированными кадрами, необходимо строить механизм последовательного повышения мотивационного потенциала работников на основе выявления их мотивационных потребностей [24, с. 98].

Предложенная процедура разработки действующей системы мотивации персонала за увеличения объемов реализации услуг требует анализа возможностей эффективного ее функционирования.

Важно, чтобы материальное стимулирование было связано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию специалиста по персоналу можно связать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой вывода финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, какое будет положение компании за год, и не готовы работать на долгосрочные цели [42, с. 251].

В таких условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать хороший экономический и социальный эффект при ее рационально применении.

Для других сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы.

Таким образом, в данном подразделе работе предложена к внедрению система мотивации ООО «РосЭнергоСтрой» на основе модели учета ежегодной надбавки, которая начисляется согласно двух показателей: возраста работника и количества лет, отработанных на предприятии. Выплаты начинаются при условии, что сотрудник проработал в организации более 2 лет. Базовая выплата составляет 1700 руб., Каждый отработанный год добавляет 500 руб. Согласно возрастной категории за каждые 5 лет добавляется еще 335 руб.

Эффективная программа оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволит удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечить бесконфликтное сокращения численности персонала.