Участие в капитале компании

Бонусные планы

Методы стимулирования

Опционные планы

Рис. 1.3. Методы стимулирования конкурентного уровня

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации невелико по сравнению с общей величиной вознаграждения.

Таким образом, по итогам рассмотрения систем и методов мотивации можно утверждать, что в программе мотивации они изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании: для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения, а для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

1.3. Особенности мотивации персонала в производственной сфере

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации производственного предприятия, нужно реализовать три составляющих:

- провести диагностику мотивационной среды компании в зависимости от условий объем производства,

- разработать сегментированную систему мотивации (с учетом мотивационного профиля работников), в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,

- регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы в зависимости от условий сбыта произведенной продукции.

Ориентация на определенную модель мотивации позволяет избежать ошибок и найти верные решения по организации системы мотивации с учетом специфики деятельности предприятия.

Процесс управления трудовой мотивацией должен осуществляться на основе совокупности показателей, которые количественно или качественно отражают ее уровень. Однако разработка системы показателей остается проблемным полем [34, с. 42].

При управлении мотивацией труда осуществляется воздействие на нее с помощью системы стимулов и в этом случае повышается эффективность затрат живого труда через повышение ее интенсивности.

В качестве показателя эффективности затрат конкретного живого труда устойчиво используется ее производительность. Когда на предприятии созданы необходимые материально-технические и организационные условия труда, но отсутствует мотивация к производительному труду, сам процесс трудовой деятельности может не состояться вовсе. Мотивация труда реализуется через организационные и материально-технические факторы роста производительности труда, побуждает к совершенствованию техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Эффективная работа с мотивацией не решает другого, важного для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников.

Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное, для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела, необходимо, прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса [24,с. 25].

Степени мотивации подразделений организации показаны на рис. 1.4 [32, с. 56]

Рис. 1.4. Степени мотивации подразделений организации

Расширяющиеся в штате организации обычно выбирают две мотивационные стратегии:

- пользуясь ситуацией дешевой рабочей силы, выжимать ситуативные выгоды. Основа - уменьшение материально-стимулирующей базы, снижение заработной платы работникам, «выжим» новых работников под предлогом «испытательного срока».

- совершенствование внутренней мотивационной политики и механизмов справедливой оплаты труда, используя сложившуюся ситуацию для привлечения и удержания высококвалифицированных работников [38, с. 205].

Второй подход – ставка на перспективу.

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В таком виде кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов, что реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [23, с. 75].

Корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование.

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.

Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов [18, с. 147].

Работа схемы мотивации эффектвина только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Такое направление мотивации должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

При планировании и внедрении проекта системы мотивации персонала организация определяет степень участия персонала в установлении категории и набора услуг, периодичности их выбора, вида и адаптации системы обработки данных, информационной политики по отношению к персоналу, условий труда и т.п.

Таким образом, в данном подразделе выяснено, что особенности мотивации труда в сфере производства зависят от производительности труда, на которую существенно влияют условия работы персонал и технические возможности (резервы) улучшения организационно-технических мероприятий по увеличению выпуска продукции.

Выводы по первому разделу:

1. В первом разделе установлено, что в структуру мотива труда как эффективной системы мотивации должны включаться:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия

3. В процессе управления мотивацией сотрудника необходимо сочетать мотивы и стимулы с условиями труда, величиной оплаты и условиями труда.

2. Для совершенствования системы мотивации производственного предприятия нужна реализация трех основных составляющих:

- диагностика мотивационной среды компании в зависимости от условий объем производства,

- сегментация системы мотивации (с учетом мотивационного профиля работников), в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,

- мониторинг и коррекция мотивационной системы в зависимости от условий сбыта произведенной продукции.