1.3 Методы и факторы оценки конкурентоспособности предприятия
Для исследования конкурентоспособности необходимы инструменты, которые в свою очередь представлены методами.
Существует классификация методов оценки на:
- графические методы оценки конкурентоспособности;
- матричные методы оценки конкурентоспособности;
- индексные методы оценки конкурентоспособности предприятия;
- экспертные методы оценки конкурентоспособности предприятия.
Г
рафические
методы
оценки
конкурентоспособности базируются на
построении так называемого многоугольника
конкурентоспособности (рис. 2).
Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности предприятия [5, с. 76]
Построение данного многоугольника происходит следующим образом: выбираются факторы конкурентоспособности (их количество произвольно и зависит от отрасли, сферы деятельности и др.). В зависимости от этих факторов определяется количество исходящих лучей от нулевой точки. Далее на каждой шкале устанавливаются оценочные критерии от 0 до выбранной величины, например 6. Для сравниваемых предприятий определяется сила или вес каждого фактора, и проводятся соединительные линии между лучами образовывая неправильный многоугольник. Из рис.2 видно, как предприятия отличаются друг от друга выбранными критериями.
Данный графический метод имеет большую наглядность и простоту. Однако недостатком его является невозможность определения суммарного интегрального показателя, который зависит от степени и доли влияния каждого фактора на разные предприятия.
Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия включают в себя следующие:
- матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы);
- матрица McKinsey;
- матрица конкурентных сил М. Портера;
- матрица Ансоффа.
Эти методы оценки конкурентоспособности базируются на использовании матрицы – таблицы с взаимосвязанными элементами.
Матрица БКГ рассматривает две оценочные составляющие: темп роста рынка и относительная доля предприятия на рынке. [7, с. 98]. В основу ее положена теория жизненного цикла предприятия или товара. В портфеле компании существуют несколько типов продукции, товаров имеющих различную ценность для компании. Одни приносят значительный объем прибыли в краткосрочном периоде, другие находятся в стадии упадка ввиду отсутствия спроса, третьи требуют вложений для получения дохода в будущем и т.д.
Данная матрица предствленная на рис.3 позволяет просто и наглядно проанализировать тенденции рынка и конкурентное положение различных товарных групп на рынке. Однако ее недостатком и ограничением следует считать значительную неточность, трудность с оценкой масштабов рынка, темпов роста рынка и доли предприятия на нем. Тем более, что оценочные показатели «рост рынка» и «доля рынка» не всегда являются фактором успеха и индикатором привлекательности рынка.
Рисунок 3 - Матрица Бостонской консультативной группы [9, с. 67].
Этот метод позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля в крупных корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объёма спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задаётся соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущее.
Матрица БКГ предлагает следующие управленческие решения для корпорации:
1. «Звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;
2. «Собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
3. Для «Дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;
4. «Вопросительные знаки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».
Это упрощённый аналитический метод для оценки конкурентоспособности позиций предприятий в составе одного портфеля. Использование этого метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста
В таблице 1 матрица MacKinsy является более продвинутой формой матрицы БКГ, она состоит уже не из 4-х а из 9-ти квадратов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия на ней.
Таблица 1 - Матрица MacKinsy [3, с. 57].
|
Конкурентная позиция бизнес единицы |
|||
Рыночная привлекательность |
|
|||
Высокая |
Сильная |
Средняя |
Слабая |
|
Инвестирование, рост, удержание позиций |
Инвестирование, рост, удержание позиций |
Сегментирование и выборочное инвестирование |
||
Средняя |
Инвестирование, рост, удержание позиций |
Сегментирование и выборочное инвестирование |
Сбор урожая, уход с рынка |
|
Низкая |
Сегментирование и выборочное инвестирование |
Сбор урожая, уход с рынка |
Сбор урожая, уход с рынка |
|
Это многофакторная матрица, учитывающая большое число влияний.
Критериями для определения рыночной привлекательности могут быть:
показатель роста рынка;
емкость рынка;
конкурентная борьба на рынке;
входные барьеры и др.
Для конкурентной позиции бизнес единицы:
доля рынка;
рост доли;
качество продукта;
репутация торговой марки;
сеть сбыта и т.д.
Присваивая определенный вес каждому критерию в %-ах можно определить конкурентное положение бизнес единицы или товара. Положение бизнес-единицы на матрице можно представить следующим образом (рис.4). Продукт А с относительной долей рынка 25% и с индикатором размера рынка равному диаметру круга и тенденцией перемещения в определенный квадрант матрицы указываемой стрелкой.
Рисунок 4 - Бизнес – единица [5, с. 57].
Главным недостатком данной матрицы являются трудности и субъективизм при определении веса какого-либо фактора.
Рекомендации матрицы "Дженерал Электрик - МакКинзи" таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путём продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. [4, с. 45].
Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.
Метод конкурентоспособности 5 сил Портера (матрица конкурентных сил М. Портера). Американский учёный Портер в 1975-80 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.
Портер выделил пять движущих сил конкуренции:
1. Внутриотраслевая конкуренция,
2. Угроза со стороны новых конкурентов,
3. Сильная позиция поставщиков,
4. Сильная позиция покупателей,
5. Угроза со стороны продуктов-заменителей.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.
Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большей долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.