2.2 Исследование управления профориентацией и трудовой адаптацией в зао «Флагман»

Рассмотрим далее кадровую политику и систему управления персоналом ЗАО «Флагман».

Кадровая политика ЗАО «Флагман» нацелена на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, создание сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи.

В 2017 году на предприятия решались такие основные задачи кадровой политики, как:

- перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития ЗАО «Флагман»;

- организация работы по обеспечению ЗАО «Флагман» квалифицированными кадрами;

- разработка локальной нормативной базы;

- развитие корпоративной культуры.

В своей кадровой политике ЗАО «Флагман» делает ставку на энергичных, молодых сотрудников, неизменно доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.

Цели и задачи и управления персоналом, которыми пользуется руководство ЗАО «Флагман» для наиболее эффективного и продуктивного использования существующей системы управления персоналом, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Цели, задачи и принципы управления персоналом в ЗАО «Флагман»

Цели	Задачи	Принципы
1. Повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях.	1. Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации.	1. Функции управления персоналом должны формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями, целями и перспективами развития организации
2. Повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли.	2. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом.	2. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления.
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.	3. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, а также выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству.	3. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но при этом должно исключаться упрощение системы в ущерб производству.
	4. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала).	4. Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
	5. Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.
	6. Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и работников, экономической и социальной эффективности).
	7. Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на раб. силу.

Подсистему общего руководства в ЗАО «Флагман» и реализует Генеральный директор, в эту подсистему включены функции всех остальных функциональных подсистем системы управления персоналом, существующих в данной организации.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику ЗАО «Флагман» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в сфере деятельности предприятия.

В области управления персоналом кадровая политика ЗАО «Флагман» решает следующие задачи (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Задачи кадровой политики ЗАО «Флагман» в области управления персоналом

Управление персоналом в ЗАО «Флагман» происходит согласно структуре по степени подчиненности. Труд работников ЗАО «Флагман» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

В настоящее время практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование - т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы. В ЗАО «Флагман» используются следующие формы обучения: внутреннее обучение; внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях).

Внутреннее обучение проводится за счет предприятия, а внешнее за счет работников, при этом за ними сохраняется средний заработок на период сессий и сдачи экзаменов).

В ЗАО «Флагман» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу, при повышении профессиональной квалификации.

В настоящее время ЗАО «Флагман» не может обеспечить предприятие «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы. В связи с этим при подборе обслуживающего персонала преобладает политика найма «на вырост». На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе.

Профподготовка персонала предполагает двухмесячный курс непосредственно в ЗАО «Флагман». Для этого в офисе ЗАО «Флагман» есть печатные материалы, Интернет, где можно найти необходимую и нужную информацию. Сотрудник, принятый на работу, знакомится с историей ЗАО «Флагман», изучает ассортимент производимых работ и услуг и др. По итогам обучения каждый будущий сотрудник сдает экзамен, по результатам которого руководитель принимает окончательное решение относительно его работы. Если кандидат успешно проходит обучение, а также экзамен, у него начинается испытательный срок уже на рабочем месте.

Карьерный рост в компании фактически не предусмотрен для младшего персонала, но компания готова принимать сотрудников без опыта работы и обучать их на рабочем месте. Например, единственный карьерный и материальный рост (увеличение оклада на 20%) сотрудника - это переход от строителя до мастера или прораба, либо их совмещение. Стажировка и аттестация на мастера или прораба по правилам компании должны занимать от одного до двух с половиной месяцев. На деле же с 2011 года в компании ни один сотрудник не стал мастером или прорабом менее чем за полгода. Всё это время сотрудник, тем не менее, должен успевать обучать стажёров и параллельно работать на своей должности.

Обучение стажёров не подразумевает под собой другой параллельной работы, на деле же все выглядит иначе, поэтому и получается, что сотрудник не успевает физически выполнить требования по работе и получает ставку, как у стажёра при работе на двух должностях одновременно. Такая ситуация продолжается на протяжении минимум полугода для каждого из сотрудников, кто хотел повыситься в должности. Это особенно сильно демотивирует новых сотрудников, тех, кто хочет развиваться и расти в данной организации.

Рассмотрим далее систему подбора и отбора персонала. На сегодняшний день в ЗАО «Флагман» используют в основном внешние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для работ, требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в базу данных предприятия, а также высшие учебные и профессиональные заведения.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора: предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником; заполнение бланка заявления; проверка послужного списка; обязательный медицинский осмотр; принятие решения.

С целью выяснить причины высокой текучести кадров и определения методов улучшения ситуации проведем анкетировани.

Результаты опроса и анкетирования представлены ниже.

В опросе приняли участие 20 сотрудников рабочих специальностей, 40% из них (8 человек) женщины, 60% (12 человек) – мужчины. Большая часть опрошенных (85%) работает на предприятии менее года. 5% - от 1-3 года, 5% - 3-5лет, 5% - более 5 лет. 50% респондентов считают данную организацию престижным местом работы. При этом 30% так не считают, а 20% затруднились ответить на данный вопрос.

При ответе на вопрос «Устраивает ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд на предприятии?» ответы опрошенных распределились на две группы. 40% получаемая заработная плата устраивает, 60% считают ее недостаточной (по мнению руководителя предприятия - это обычно часть сотрудников, которая работает здесь недавно и не является лучшей частью коллектива – в отношении трудовой дисциплины, квалификации, результатов их труда) (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура ответов на вопрос о материальном вознаграждении

Гигиенические, физические условия труда устраивают в основном всех – 80% ответили утвердительно, 10% опрошенных ответить на этот вопрос затруднились, отрицательно ответили лишь 10% (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Структура ответов на вопрос об условиях труда

50% опрошенных устраивает их работа – она им интересна; еще 30% ответить на этот вопрос однозначно не смогли, отрицательно ответили на данный вопрос лишь 20% респондентов (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Структура ответов на вопрос о том, интересна ли работа на предприятии

Стиль руководства работой предприятия устраивает 20% опрошенных. 70% ответили отрицательно, еще 10% ответить не смогли рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Структура ответов о стиле руководства предприятия

Говоря о наиболее частых причинах увольнения 60% опрошенных отметили «несправедливые придирки руководства» (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Причины увольнения сотрудников

Здесь суммированы все варианты, которые обычно упоминают неквалифицированные сотрудники. Так, зачастую называются любые пожелания руководителя относительно прямых обязанностей сотрудников – такие сотрудники в основном и бывают уволенными. 10% сотрудников отметили, что причиной увольнения бывает недовольство руководителя качеством работы увольняемого сотрудника, его фактической квалификацией (не той, что указана в дипломе об образовании (а практической способностью выполнять свою работу). Еще по 10% опрошенных (по 2 человека) отметили в качестве причины недовольство условиями труда, его оплатой и непрестижность работы, стремление занимать более высокую должность.

Далее был задан вопрос о возможных способах исправить ситуацию. Результаты ответов представлены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Структура ответов на вопрос, о том, как можно изменить ситуацию на предприятии

Так, 30% опрошенных утверждают, что улучшить ситуацию с персоналом предприятия поможет изменение отношения некоторых из сотрудников к своей работе. Еще 40% говорят, что поможет изменения отношения руководства к сотрудникам. 15% считает возможным изменение ситуации, если руководство изменит стиль управления организацией. 5% говорят, что изменить ситуацию невозможно, поскольку невозможно изменить сложившийся коллектив. И 10% опрошенных считают, что сложившуюся систему управления персоналом не изменить.

Отметим, что персонал рабочих специальностей на предприятии обновляется ежегодно в течение последних трех лет примерно 85-90%. И лишь 10-15% сотрудников отдела остается стабильным в течение всех лет. Это отразилось и в ответе на следующий вопрос о том, хотят ли сотрудники в ближайшее время сменить работу (рис. 2.10).

Рис. 2.10 - Структура ответов на вопрос, о том, готовы ли сотрудники в ближайшее время сменить имеющуюся работу на другую

Так, 15% респондентов не собираются менять работу; 65% не готовы уволиться сейчас, но ищут другую работу. При этом следует заметить, что условия труда на предприятии более чем достойные, поэтому основная часть коллектива стабильная и трудоспособна. Еще 20% готовы, по их словам, уволиться прямо сейчас – и они уже нашли подходящую работу.

В ходе проведенного исследования причин увольнения сотрудников также было отмечено, что координация между различными подразделениями (отдел маркетинга, отдел кадров, отдел обучение персонала) нарушена. Это ведёт к неправильной постановки целей, либо постановке противоречащих друг другу целей. Контроль руководства осуществляется слишком жестко, штрафные санкции очень высоки, в организации не существует такого понятия как масштаб допустимых отклонений.

Основным недостатком сложившейся системы управления персоналом ЗАО «Флагман» является низкое качество адаптации вновь поступивших на работу сотрудников ЗАО «Флагман». Адаптация персонала происходит в рамках функции обучения сотрудников и носит лишь формальный характер, также на функции осуществление обучения сотрудников и создание кадрового резерва тратится очень мало времени. Официанты уходят из ЗАО «Флагман», потому, что они просто не могут влиться в процесс работы, не знают, что им делать, с чего начать, у кого спросить, к кому можно обратиться за консультацией по тому или иному вопросу.

Итак, проанализировав деятельность по управлению трудовой адаптацией, можно сказать, что системы адаптации персонала в ЗАО «Флагман» нет, поскольку отсутствует выделение непосредственно данной функции управления, она входит в состав функции обучения, на которую тратится тоже очень малое количество времени. Также отсутствует оперограмма проведения адаптация новых сотрудников, весь процесс сводится только к представлению сотрудника коллективу, непосредственному начальству, а дальнейшая «судьба» сотрудника абсолютно не интересует компанию, как он себя чувствует, ужился - не ужился, нравится ему - не нравится новая работа, коллектив, все ли ему понятно – эти вопросы не рассматриваются ни службой кадров, ни тем более начальством. Следовательно, с целью повышения эффективности управления персоналом необходимо разработать мероприятия для системы адаптации сотрудников ЗАО «Флагман».