Анализ кадровой политики Абаканского центра организации работы железнодорожных станций
Общая характеристика Абаканского центра организации работы железнодорожных станций
ДУД Дирекция по управлению движением – это отдельное подразделение (отдельно выделенная вертикаль) в структуре власти и руководства железной дороги. В свой состав включает структурные подразделения – ДЦС (центры организации работы станций) и внеклассные станции, имеющие свой хозяйственный расчет (бухгалтерию). ДУД напрямую подчиняется центральной дирекции по управлению движением (РЖД).
Организация Абаканский центр организации работы железнодорожных станций - структурное подразделение Красноярской дирекции управления движением-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дорог». Основным видом деятельности является деятельность магистрального железнодорожного транспорта.
Основными задачами центра являются:
организация и управление перевозочным процессом;
оптимизация технологии управления вагонными парками в условиях реализации Целевой модели рынка грузовых перевозок;
оптимизация использования пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры, технических средств и прогрессивных технологий в целях снижения себестоимости перевозок, обеспечения их эффективности;
формирование и проведение единой технической политики в области организации перевозок грузов и пассажиров;
обеспечение безопасности движения, выполнение законодательства Российской Федерации по охране труда, пожарной безопасности и защите окружающей среды.
Центр выполняет следующие основные функции:
централизованное диспетчерское управление перевозочным процессом;
разработка и организация выполнения нормативного графика движения и плана формирования поездов;
разработка и организация выполнения технических планов эксплуатационной работы;
организация рационального использования локомотивного парка и рабочего времени локомотивных бригад, совершенствование технологии управления тяговыми ресурсами;
организация разработки и выполнение графика предоставления «окон» для проведения строительно-ремонтных работ;
организация работы в сфере управления и регулирования локомотивных парков и управление работой локомотивных бригад;
организация оптимального использования пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры;
обеспечение безопасности движения поездов и маневровой работы.
Центром управляет начальник центра и все остальные сотрудники находятся в его подчинении, включая начальников станций, входящих в состав ДЦС-2. Так же имеется первый заместитель начальника центра ему подчиняются все сотрудники центра. Заместитель начальника центра руководит непосредственно начальниками отделов, которые в свою очередь управляют инженерами своих отделов. Заместитель начальника центра по управлению персоналом управляет работниками отдела кадров. Начальникам станций (ДС) и заместителям начальников станций (ДСЗ) подчиняются инженерный состав станции и посменные работники. Так же имеются дежурные по станции (ДСП), которым в отсутствии ДС И ДСЗ подчинятся сменные работники.
Рисунок 2 – Структура Абаканского центра организации работы железнодорожных станций
Поскольку Абаканский центр организации работы железнодорожных станций (далее Центр) – структурное подразделение Красноярской дирекции управления движением – структурного подразделения Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» (далее – ДЦС-2) руководствуется актами ОАО «РЖД», в связи с этим, анализ системы управления персоналом проведем согласно общей утвержденной системы управления персоналом, которая действует по настоящее время в ОАО «РЖД». Данная система включает в себя порядок организации системы управления персоналом ОАО «РЖД», т.е. общие принципы распределения полномочий, функций и задач в области управления персоналом между Основным обществом, а также дочерними и зависимыми обществами.
Существуют следующие направления системы управления персоналом:
подбор и отбор персонала;
реализация мер по оптимизации структуры и численности персонала;
формирование единого кадрового резерва Холдинга и ротация персонала;
организация системы обучения и повышения квалификации персонала;
оценка и аттестация персонала;
мониторинг деятельности кадровых служб ДЗО;
реализация социальной программы Холдинга и ДЗО.
Н
анализ текущей
кадровой ситуации
определение
текущих и перспективных кадровых
потребностей
организация набора
и отбора персонала
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «РЖД»
оценка персонала
(аттестация)
профессиональное
развитие персонала
планирование
карьеры сотрудников
подготовка
кадрового резерва
Рисунок 3 – Управление персоналом в ОАО «РЖД»
Департамент управления персоналом занимается следующими задачами:
Разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации;
Организация работы кадровых служб в соответствие с принятой стратегией;
Стандартизация процессов управления персоналом, централизация методологической работы по управлению персоналом: разработка и внедрение политик по управлению персоналом, концептуальных подходов, формирование типовых систем, документации по управлению персоналом;
Разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы, обеспечение методологической поддержки ДЗО;
Разработка и внедрение единой информационной автоматизированной системы управления персоналом;
Контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;
Перспективное и текущее планирование потребности Холдинга в кадрах, разработка на основе подготовленных прогнозов требований к профильным учебным учреждениям;
Разработка и внедрение обоснованной системы должностного и квалификационного роста, увязанной с личным вкладом работника;
Формирование единой в рамках Холдинга системы непрерывного обучения кадров, повышения квалификации персонала;
Обучение работников в корпоративной системе обучения;
Организация системы подготовки кадрового резерва, формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности;
Участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда;
Участие в разработке и реализация социальных программ.
В задачи кадровых служб входит следующее:
Качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала общества с учетом перспектив его развития и экономических условий работы;
Изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;
Участие в создании кадрового резерва всех уровней управления и обеспечение его целенаправленной подготовки по индивидуальным планам;
Проведение аттестации сотрудников и совершенствование системы аттестации;
Поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований Холдинга;
Проведение работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения численности и состава трудового коллектива, реализации мероприятий по стабилизации кадров, улучшению их условий труда;
Разработка в соответствие с политикой Основного общества структуры управления персоналом, подбор квалифицированных сотрудников для работы с кадрами;
Учет личного состава кадров и представление установленной отчетности по установленным Основным обществом формам;
Проведение постоянного мониторинга показателей, характеризующих систему управления персоналом ДЗО.
Департамент управления персоналом Основного общества создает и совершенствует систему непрерывного обучения, подготовки и переподготовки персонала, проводит отбор учебных заведений, формирует и развивает систему образовательных подразделений и учебных центров, осуществляет руководство непрерывным профессиональным образованием персонала Холдинга, планирует, организует и обеспечивает контроль качества и эффективности учебного процесса.
Резерв кадров для выдвижения (кадровый резерв) – это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД».
Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности (табл. 2).
Таблица 2 – Анализ финансовых результатов деятельности
Наименование показателя |
Ед. измерения |
2014 |
2015 |
2016 |
Отклонение, тыс. руб. |
|
2014 |
2015 |
|||||
Выручка от оказания услуг |
тыс. руб. |
5784 |
5550 |
5367 |
-234 |
-183 |
Расходы по основной деятельности |
тыс. руб. |
4280 |
3813 |
4031 |
-467 |
218 |
Прибыль от основной деятельности |
тыс. руб. |
1377 |
1737 |
1336 |
361 |
-401 |
Прибыльность основной деятельности |
% |
24% |
31% |
25% |
8% |
-6% |
Результат от прочей деятельности |
тыс. руб. |
-125 |
-94 |
-65 |
31 |
29 |
Прибыль до налогообложения |
тыс. руб. |
1252 |
1643 |
1271 |
392 |
-372 |
Текущий налог на прибыль |
тыс. руб. |
250 |
329 |
254 |
78 |
-74 |
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
1001 |
1315 |
1017 |
313 |
-297 |
Происходит снижение эффективности функционирования предприятия, что может явиться снижением эффективности персонала. Соответственно, необходимо провести анализ деятельности сотрудников и определить их эффективность.
Таким образом, управление персоналом осуществляется в Центре специальной службой. Для всех подразделений и филиалов действуют единые нормативные документы в области управления кадрами, разработаны положения, регламенты, должностные инструкции и прочая документация. Представленные данные финансово-экономической эффективности говорят о необходимости оценки кадрового потенциала.