Четыре типа инноваций p&g.

Эволюционные.

Цель таких инноваций — совершенствовать существующие продукты: можно «заставить» стиральный порошок чуть лучше отстирывать грязь или сделать более приятным вкус зубной пасты. Это, как говорят в P&G. инновации сравнительной степени — лучше, проще, дешевле: они помогают сохранять теперешних покупателей и привлекать новых.

Рекламные.

Инновации этого типа призваны увеличить объем продаж. Они предполагают творческий подход к маркетингу, упаковке и рекламе. Во время зимних Олимпийских игр 2010 года P&G запустила серию реклам, прославляющих матерей. Рекламная акция охватила 18 брендов. Реклама, которую по нескольку раз просмотрели сотни миллионов потребителей, принесла компании $100 млн.

Преображающие.

Благодаря им существующие товарные категории обретают второе дыхание. Продукция, как правило, на порядок улучшается, существенно изменяется бизнес предприятия; к тому же нередко резко возрастают доля рынка, уровень прибыли и объем продаж. В 2009 году P&G выпустила крем от морщин OlayPro-X. Казалось бы, продавать в разгар экономического кризиса баночки стоимостью $40 — сомнительная стратегия. Но компанию это не остановило, так как она считала крем преображающей инновацией: было клинически доказано, что эффективность у него не меньше, чем у гораздо более дорогих рецептурных аналогов, и что он превосходит другие омолаживающие средства P&G. За первый год продаж — только в супермаркетах и аптеках США — крем и другие товары этой линии принесли компании $50 млн.

«Подрывные»

«Подрывные» инновации сулят бизнесу невиданные возможности. Компания начинает абсолютно новый бизнес, выпуская принципиально новые продукты, вроде Swiffer и Febreze.

3. В чем заключается основная идея использования нового подхода «фабрика роста» в управлении компанией. Каких результатов добилась компания P&G, внедряя данный подход? Как происходил процесс внедрения данного подхода в компании?

Procter&Gamble славится своими инновациями. Тем не менее в начале 2000-х прибыль и доходы только 15% инноваций P&G соответствовали запланированным показателям. Чтобы привести процесс создания инноваций в систему, компания стала тщательно выстраивать новые оргструктуры.

В результате появилась «фабрика роста»: большие коллективы, занятые созданием новых компаний, проектные группы, «инструкторы» по коммерческому развитию, которые помогают коллегам быстро создавать прототипы и испытывать на рынке новые продукты и бизнес-модели. Группы придерживаются изложенных в руководстве для «фабрики роста» правил пошагового развития инновационного бизнеса и применяют специальные методики комплексного управления проектами. В P&G изменился принцип оценки стратегии и инновации, которые прежде рассматривались по отдельности. Теперь их анализируют в совокупности, что закреплено в новых правилах аттестации менеджеров.

Из опыта P&G следует шесть выводов, важных для руководителей, которым также предстоит создавать «фабрики роста». Они таковы: координируйте работу «фабрики» и ее основного подразделения, осваивайте комплексный принцип управления инновационными проектами, начинайте с малого и растите постепенно, создайте новые способы оценки инновационного бизнеса, следите за тем, чтобы каждый специалист был на своем месте, и поощряйте взаимодействие сотрудников.

4. Какие направления изменений были определены топ-менеджментом компании для повышения эффективности внедрения «фабрики роста»? Охарактеризуйте их.

5. Каким образом внедрение «фабрики роста» отразилось на стратегии развития компании в целом и на стратегии отдельных продуктовых линеек?

6. Проанализируйте подход к изучению потребителей в рамках «фабрики роста» P&G. В чем состоят отличительные преимущества использования данного подхода?