Лекция. 6 организация набора кадров

1. Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале); соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­гает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласо­вание соответствующих мероприятий с общеорганизационной стра­тегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претен­дентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению пер­сонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от ра­ботников особенно высоких профессиональных качеств, применяет­ся конкурсная система отбора кадров.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­шает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персо­нала — налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неис­порченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благопри­ятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, рабо­тающие преимущественно со специалистами высокой квалифика­ции (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работа­ющего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестива­лях. Вербовка может быть через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет допол­нительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желаю­щих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующиеся именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отно­шению к узким высококвалифицированным специалистам необхо­димо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, пользуемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантные должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении органи­зации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­зование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных из­даниях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу ра­ботодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно узко направлена и может привлекать множество слу­чайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значи­тельных средств. В то же время она случайно может привлечь чело­века, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания никогда не заглянет.

Объявления должны формировать имидж организации, не со­держать дискриминационных моментов, быть броскими, интересны­ми, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо на­писанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми, иначе много времени уйдет на отсев претендентов.

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято счи­тать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправлен­ной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетво­рения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Так, преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без 1еобходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неиз­вестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в Возможности планирования этого процесса, низких затратах; предо­ставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного со­става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостат­ки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на пере­обучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; сни­жает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распро­страняется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распро­страняется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профес­сиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объ­явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополни­тельную работу, их горизонтального и вертикального перераспреде­ления в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для пер­сонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакан­сии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть пер­сонала, поддерживает стабильность коллектива.