Менеджеру на заметку

Примерный перечень вопросов для исследования проблем текучести кадров приведен ниже.

Вопросы анкеты для увольняющихся

Причины поступления на работу в организацию; ее «порядковый номер» в тру­довой биографии; место приобретения специальности; число раз повышения квали­фикации за время работы; причины ухода; факты обращения с предложениями об устранении недостатков; реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной; причины не перехода в другое подразделение; место будущей работы; причины его привлекательности; будет ли это сопряжено со сменой профессии; се­мейное положение; жилищные условия на момент заполнения анкеты.

Вопросы анкеты об удовлетворенности своим положением

Дата поступления в организацию; причины поступления в организацию; продол­жительность работы в данном подразделении; профессия и должность в настоящее время; где получена специальность; владение смежными профессиями; что помогает в повышении профессионального мастерства; недостатки в подборе, подготовке и расстановке кадров в организации, подразделении; разряд, классность, категория; сложность работы по профессии; удовлетворенность условиями труда; обстоятельст­ва, не устраивающие больше всего; потери рабочего времени вследствие простоев; причины простоев; совокупный заработок; его «справедливая» величина; недостатки в организации оплаты труда; удовлетворенность решением социальных вопросов; достаточность принимаемых для этого мер; удовлетворенность работой руководства; оценка в баллах его деловых и личных качеств, степень сплоченности коллектива; проблемы, на которые руководству нужно обратить внимание в первую очередь; наличие конфликтов и их причины; частота возникновения желания сменить работу; предпочтительная работа при прочих равных условиях; что больше всего привлекает в своей работе; какие из перечисленных в прилагаемом списке причин больше всего влияют на увольнение товарищей; основные данные о себе.

К каждому вопросу прилагается набор вариантов ответов, один из которых отвечающему на анкету предлагается выбрать либо ответить по-своему, если ни один не устраивает. Более подробно с вариантами этих ответов можно познакомиться в книге М.Н. Хурса и др. «Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования» (Минск, 1992) либо составить их самостоятельно исходя из специфики организации и ее сотрудников.

Лекция 14 мотивация персонала

1. Мотивы человеческой деятельности

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со­стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при­обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечиваю­щих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: мини­мальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживаю­щий у работника способность с должной отдачей трудиться и отра­жающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством 'демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это — внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, с их интересы.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональ­ные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обла­дать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или изба­виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimu­lus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли живот­ных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, мораль­ные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают зада­ния и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре­зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко­торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворе­ния.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут­ренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи­ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа­ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю­щими получение прямых (дополнительное свободное время, позво­ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как пока­зал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо­лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла­готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престиж­ное потребление действует лишь до определенных пределов); субъ­ективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.

Стремление к максимизации собственной выгоды может иметь для индивида отрицательный результат даже с экономической точки зрения, так как некоторые сверхцели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными меха­низмами, например, внутренним неприятием риска.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется не линейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполучен­ный доход, потенциальная возможность, заработать который име­лась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста возна­граждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по­рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри­мер информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного возна­граждения дают не только возможность приобретения дополнитель­ных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, последняя доста­точно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индиви­дуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосо­стояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, цен­ностями и проч.

Исследования показали, что при обладании достаточными сред­ствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельст­вах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной рабо­ты, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключи­тельно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% — удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть.

Классический менеджер стремится, прежде всего, к продвижению по службе, власти, высокому статусу, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому и в крайне тяжелом материальном положении они не всту­пают на путь частного предпринимательства, даже если иных спосо­бов поправить дела у них нет.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соот­ношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мо­тивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стиму­лирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъектив­ных факторов, таких, например, как способности, настроение в дан­ный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.