3. Работа с кадровым резервом

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого, составляется матрица, состоящая из следующих элементов (рис. 4):

1. Учащиеся, новички — потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

2. «Звезды» — и то, и другое высокие.

3. Твердые середняки — хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

4. «Сухостой» — работают мало и шансы на продвижение неве­лики.

Новички – учашиеся без квалификации

"Звезды" – высококвалифицированные специалисты в перспективном возрасте

max

"Сухостой" – люди в возрасте с низкой квалификацией

"Твердые середняки" – высококвалифицированные специалисты в возрасте

max

Рис. 4. Матрица позиций карьеры

Разработка схем замещения должностей руководителей начина­ется с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, разви­вающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назна­чением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме заме­щения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите — путем сочетания ротации и уско­ренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования резерва для за­мещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших Положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целе­вой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должнос­тей фирмы и ее подразделений, и, прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

При выдвижении в резерв обычно, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организации или подразделения; для спе­циалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осу­ществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает опре­деление его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокраще­нием штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с боль­шим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на долж­ность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностная структура резерва строится по трем уровням уп­равления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утверж­денной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

В качестве дополнительных условий часто задается минималь­ный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требова­ния к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Первой стадией формирования резерва является поиск кандида­тов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, ито­гов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных поже­ланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтере­сованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремле­ние работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовлен­ность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На прак­тике придерживаются принципа отбора в состав резерва максималь­ного числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.

Применение принципа перспективности в подходе к комплекто­ванию резерва означает установление возрастного ценза для опре­деленных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определе­ние необходимого периода работы в должности, требование систе­матического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включают­ся мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, а максимум 35 лет.

Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профес­сиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия Должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей яв­ляются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководя­щей деятельности, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, со­гласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом орга­низации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состо­яния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регу­лярно пересматривается и обновляется.

В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближай­шем будущем — оперативный резерв. В него входит часть должнос­тей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют кон­кретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотруд­ники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» ре­зерв на длительный срок.

Понятно, что работа с представителями каждой группы происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, не­обходимых для занятия любой руководящей должности.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индиви­дуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретичес­кую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, учас­тие в решении организационных вопросов, стажировку, формирова­ние навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должнос­тей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руково­дителя;

- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе да рубежом;

- обучение в специальных центрах;

- краткосрочные семинары в течение 3—5 дней;

- школы и курсы молодых специалистов без отрыва от произ­водства;

- школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

- тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

- постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;

- самостоятельное обучение по индивидуальным программам;

- планомерное перемещение по горизонтали;

- работа в составе коллективных органов;

- участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, сим­позиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность про­исходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуаль­ных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттеста­ции, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Для всех процветающих компаний характерна интенсивная ра­бота с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руково­дящей работе и должны быть своевременно назначены на долж­ность.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организа­ции Э_под

2. Текучесть резерва Т_рез

3. Средний срок пребывания в резерве t_рез

4. Готовность резерва Г_рез