6.5.Централизованные кредиты.

На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д. Но при этом нельзя сказать, что в докризисный период они не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса.

В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь—централизованную и децентрализованную. На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются: например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров.

Финансовый кризис подлил масла в огонь в спорах об эффективности существующего процесса банковского кредитования. На протяжении многих лет, пользуясь стабильной ситуацией, банки уделяли особое внимание прежде всего наращиванию кредитного портфеля, а не повышению его качества, росту прибыльности и т.д.

При этом нельзя сказать, что в докризисный период банки не задумывались над усовершенствованием кредитного процесса. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента банки пробовали использовать различные модели кредитования клиентов, в первую очередь-централизованную и децентрализованную.

На одном полюсе оказались старые банки, которые исторически придерживались классической децентрализованной модели, на другом-новые банки, банки с иностранным капиталом, которые не были обременены историческим опытом (неважно, плохим или хорошим), не имели слишком разветвленной децентрализованной модели управления, целью которых был агрессивный выход на рынок при минимальных затратах.

Децентрализованный кредитный процесс подразумевает наличие-кроме сети продаж служб, участвующих в процессе кредитования на региональном уровне, а также установленных лимитов полномочий по принятию решения.

Централизованный кредитный процесс гораздо более жестко регламентирован. В этом случае принятие решения осуществляется центральным органом (кредитным комитетом, подразделением риск-менеджмента и пр.), участие представителей филиальной сети минимизировано. Как правило, функции филиалов сводятся к привлечению клиентов и инициированию утверждения кредитного лимита.

На практике существуют различные схемы реализации данных моделей кредитного процесса, причем их элементы нередко комбинируются (например, возможна модель частичной централизации в виде региональных центров).

Ключевые причины централизации кредитного процесса

Наверно, никто бы и не задумывался о централизованном кредитном процессе, если бы на это не было причины, точнее, если бы децентрализованный кредитный процесс был идеален. Причин для начала централизации может быть несколько. Выделим лишь ключевые.

1. Рост продаж. Банк ставит перед собой задачу активного наращивания кредитного портфеля. Для стабильного увеличения продаж кредитных продуктов ему необходимо привлечь достаточное количество кредитных специалистов, которые смогли бы обеспечить требуемый объем кредитных сделок, в первую очередь-оперативно рассматривать заявки клиентов на предоставление кредита.

2. Повышение эффективности персонала и качества обслуживания. Среднее количество заявок, которые могли рассматривать кредитные аналитики вышеупомянутого банка в день в региональных отделах, было примерно таким: одна заявка в день по большим суммам или три по мелким. Опыт другого банка показывал, что централизованный метод рассмотрения кредитных заявок позволяет увеличить производительность примерно в три раза: три заявки с большими лимитами и около 10 кредитных заявок на небольшие суммы.

Получается, что за одно и то же время кредитные аналитики, использующие различные методы, могут рассматривать разное количество кредитных заявок. Очевидно, что важным критерием оценки качества бизнес-процесса является время принятия решения по кредитной заявке (часто используется английская терминология time to yes, сокращенно TTY, что означает «время сказать “да”»). В нашем примере банковский кредитный процесс был достаточно затяжным: клиенты получали решение в среднем в течение восьми рабочих дней по запросам на крупные суммы и пяти-на небольшие.

Необходимость в централизации рассмотрения кредитных заявок была очевидна: требовалось ускорить процесс принятия решения, что позволило бы, с одной стороны, увеличить количество рассмотренных кредитных заявок, с другой-удержать рост численности сотрудников.

Устанавливая четко регламентированные сроки рассмотрения кредитных заявок, банк может существенно повысить лояльность клиентов, обеспечить значительное конкурентное преимущество по сравнению с другими банками. Ведь порой клиентам нужны деньги сегодня, и за их скорейшее получение заемщик готов платить больше. Таким образом, оперативность при рассмотрении кредитных заявок необходима не только для роста объемов кредитных продаж, но и для повышения их рентабельности. Добавим, что себестоимость рассмотрения одной кредитной заявки в таком случае снижается, так как накладные расходы распределяются на большее количество кредитных заявок.

Немаловажным условием соблюдения регламентированных сроков рассмотрения кредитных заявок является наличие правил, в которых четко обозначены действия всех сотрудников банков. Соответственно в них сформулированы требования к кредитным специалистам, которых они должны придерживаться в процессе проведения кредитной экспертизы.

3. Снижение влияния фактора сезонности. Сезонность нагрузки в ряде регионов, таких как, например, туристические, промышленные или сельскохозяйственные, приводит к тому, что в совокупности для поддержания стабильности процесса рассмотрения кредитных заявок может понадобиться гораздо большее число сотрудников, чем требовалось бы при наличии одного подразделения.

4. Снижение текучести персонала. Неоспоримым фактом является то, что влияние текучести кадров на стабильность работы напрямую зависит от количества сотрудников подразделения. Болезни, отпуска, праздники, увольнения — все это влияет как на нагрузку отдельно взятых сотрудников, а соответственно и на качество работы, так и на «пропускную способность» кредитного процесса в целом.

5. Соблюдение кредитной политики банка. Децентрализованный подход представляет собой достаточно хаотичную модель управления кредитными рисками, когда одни и те же вопросы в различных местах могут решаться совсем по-разному. При этом банку сложно четко оценить подверженность кредитного портфеля тем или иным рискам (отраслевым, валютным и т.п.), так же как и потенциал заемщиков банка к пользованию дополнительными объемами заимствования.

6. Снижение потерь от кредитного мошенничества. Еще одним аргументом в пользу централизации принятия решений по кредитным заявкам клиентов является контроль за лимитами принятия решений и связанные с этим минимизация риска кредитного мошенничества (особенно внутреннего) и повышение качества кредитного портфеля. Часто региональные банковские менеджеры аргументируют необходимость наличия лимита самостоятельных решений достаточно высоким уровнем профессионализма, знанием региональной специфики и своих клиентов, оперативностью в принятии решений. Однако в гонке за ростом кредитного портфеля, особенно в условиях жесткой конкуренции, нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда путем скрытого дробления группе связанных компаний (далее-ГСК) или лиц выдается кредит, суммарно превышающий лимит самостоятельного кредитования филиала. До поры до времени это может и не проявляться, тем не менее, как показывает практика, «мыльный пузырь» готов лопнуть в любое время (под влиянием как макроэкономической ситуации, так и самой деятельности ГСК), что существенно отразится на качестве всего кредитного портфеля.

7. Повышение среднего уровня квалификации персонала, участвующего рассмотрении кредитных заявок. Нкачество оценки кредитных рисков отдельных региональных отделов частвлияют индивидуальные характеристики каждого сотрудника, наличие хорошей теоретической базы регионе (экономических вузов) широкого рынка труда, позволяющего отбирать квалифицированные кадры. Следовательно, можно делать выводы, например, том, чтзаявки одного региона лучше, чедругих (или наоборот), чтконкретные кредитные сотрудники более консервативно подходят к оценке кредитных рисков, чем все остальные или чем надо было бы (или же, наоборот, «пропускают» все кредитные заявки), что одни специалисты анализируют заявки достаточно детально, а другие поверхностно. Все вышеперечисленные факторы, по нашему мнению, существенно влияют на деятельность как отдельно взятого региона, так и самого банка. Это, в конце концов, отражается на имидже банка и отношении лиентов к качеству обслуживания (в части кредитования).

8. Повышение прозрачности кредитного процесса с целью оперативного и объективного его улучшения. При отсутствии объективной сводной статистики очень сложно управлять процессом, сконцентрироваться на его узких местах и реализовывать наиболее важные мероприятия по его улучшению. Автоматизированные системы рассмотрения кредитных заявок с имеющейся внутренней отчетностью позволяют весь кредитный процесс поделить на отдельные этапы, за каждый из которых ответственно то или иное подразделение банка. Анализ таких этапов позволяет руководству сфокусировать внимание на работе каждого отдельного подразделения для последующего улучшения общего результата.

9.Сокращение расходов на персонал. Практическим результатом централизации принятия решения является сокращение персонала. В рамках соответствующих проектов совершенствования модели кредитования банком обеспечиваются повышение эффективности персонала, рост квалификации и снижение зависимости от сезонных факторов, фактора текучести, что позволяет максимально оптимизировать численность персонала исходя из потребностей бизнеса.

При грамотном построении кредитного процесса централизация дает возможность:

1. увеличить продажи;

2. повысить качество обслуживания клиентов;

3. повысить управляемость кредитного портфеля;

4. обеспечить большую измеримость кредитного процесса;

5. оценить адекватность кредитной политики фактической ситуации на рынке;

6. снизить риск кредитного мошенничества;

7. снизить операционные расходы, в том числе на персонал.