2Способ26вопросПостроение матрицы Бостонской консультативной группы ( бкг)

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

• «звезды» укреплять и оберегать;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

27Вопрос

Матрица Мак-Кинси Одной из основных задач стратегического управления является расстановка инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные виды бизнеса. Ключевым вопросом здесь является, какие именно виды бизнеса обладают наибольшим потенциалом, куда следует инвестировать. Для ответа на этот вопрос можно воспользоваться одним из методов матричного анализа портфеля, который был предложен General Electric при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company. Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли —позиция в конкуренции" свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3x3, рассматриваемая в двумерной системе координат "привлекательность отрасли — позиция в конкуренции". По осям данной матрицы выставляются взвешенные оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса бизнеса. Три ячейки в верхнем левом углу, закрашенные темно-серым, где велики привлекательность отрасли и конкурентный статус имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования. Стратегия для предприятий в этой области - это рост и развитие. Ячейки, расположенные по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого, незакрашенные, имеют средний приоритет точки зрения инвестирования. Стратегия для предприятий в этой области состоит в Привлекательность    Позиция в конкуренции         отрасли    Сильная    Средняя    Слабая Высокая    Агрессивный рост Инвестировать илн удерживать позиции    Инвестировать, реинвестировать прибыль    Селективный рост Инвестировать, реинвестировать, уходить Средняя    Реинвестировать прибыль илн извлекать максимальную    Извлекать максимальную выгоду илн уходить    Оставаться или медленно уходить Низкая    Низкая активность Извлекать максимальную выгоду или уходить    Медленно уходить    Деинвест ироват ь Уходить быстро (медленно) илн оставаться укреплении и защите позиций в отрасли, однако если перед предприятием открываются новые возможности, инвестиционный приоритет может быть повышен. Ячейки в нижнем правом углу, закрашенные светло-серым, обладают низким инвестиционным приоритетом и стратегия предприятий в этой области заключается в уходе с рынка, кроме исключительных случаев, когда возможны перемены к лучшему и существует потенциал для развития. Для оценки конкурентной позиции бизнеса выбираются факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Такими факторами могут быть: •    Относительная доля рынка; •    Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами; •    Способность превзойти конкурента по качеству продукции и сервису; •    Технологические преимущества; •    Маркетинговые преимущества; •    Уровень менеджмента (качество управления); •    Знание покупателей а рынка; •    Гибкость. Факторами оценки привлекательности отрасли могут быть: •    Размер рынка и темп роста; •    Особенности конкуренции (острота конкуренции); •    Прибыльность рынка; •    Требования к технологии и инвестициям; •    Барьеры для входа и выхода; •    Сезонность; •    Цикличность; •    Взаимодействие с внешней средой. Для расчета количественной оценки конкурентного статуса и привлекательности отрасли каждому выбранному фактору присваивается Обычно сумма весов всех факторов равна 1, а оценки выставляются по десятибалльной шкале. Например, для оценки конкурентного статуса одного из подразделений (видов бизнеса компании) выбраны следующие факторы:    доля    рынка,    качество    продукции,    прибыль    в сопоставлении с конкурентами, цена продукции. Как правило, оценки выбранных факторов имеют абсолютно разные единицыизмерения, поэтому чтобы выставленные оценки были более объективными, для каждого рынка обычно составляют: Пример расчета Фактор    Вес    Оценка    Взвешенная оценка Доля рынка    0,25    3    0,75 Качество продукции    0,30    7    2,1 Прибыль в сопоставлении с конкурентами    0.25    6    1,5 Цена продукции    0,20    4    0,8 Итог    1,00        5,15 Для оценки привлекательности рынка, где работает данное подразделение компании, выбраны следующие факторы: размер рынка и темпы роста, острота конкуренции, прибыльность рынка, барьеры входа и выхода. Высокой привлекательности отрасли соответствует оценка 6,7 и выше (по десятибалльной шкале), средней привлекательности соответствуют оценка от 3,3 до 6,7. Аналогично для конкурентного статуса. Таким образам, рассматриваемый вид бизнеса имеет средний инвестиционный приоритет. Пример оценки привлекательности рынка     Фактор    Вес    Оценка    Взвешенная оценка Размер рынка и темпы роста    0,30    7    2,1 Острота конкуренции    0,25    4    1 Прибыльность рынка    0,30    6    1,8 Барьеры входа и выхода    0,15    3    0,45 Итог    1,00        5,35 Данный матричный анализ портфеля позволяет распределить виды бизнеса по различным группам по критериям привлекательности отрасли и конкурентоспособности и в отличие от других подобных методов рассматривает более широкий набор стратегически важных факторов. С точки зрения области практического применения данный метод не дает решения конкретных ситуаций, которые возникают при реализации стратегии, а дает лишь общее представление стратегического направления, выбор факторов для анализа конкурентного статуса и привлекательности области достаточно условен, неясно сколько факторов необходимо выбрать для анализа. Если взять небольшое количество факторов, то полученный результат вряд ли отразит реальное положение различных видов бизнеса компании, с другой стороны слишком большой набор факторов приведет к сложности оценки. Сложности могут возникнуть также с определением значимости выбранных факторов и их оценкой, во многом это будут слишком субъективные величины

 

27вопрс 2способ Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

Рис. 1. Матрица Мак - Кинси

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

• прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.