1. Проблема ухудшения структуры запасов нефти.

Выработанность запасов месторождений ОАО «Татнефть», находящихся в поздней стадии разработки, достигла 80%. Значительную долю извлекаемых текущих запасов сегодня составляют трудноизвлекаемые – около 85%. Разработка их традиционными методами является не достаточно эффективной.

2. Проблема неравномерной выработки запасов.

Усугубляет проблему разработки месторождений недифференцированная ставка НДПИ. Ее введение снизило эффективность добычи нефти в ОАО «Татнефть», особенно на выработанных месторождениях, и не стимулирует нефтяные компании к разработке трудноизвлекаемых запасов, что приводит к неравномерной и неэффективной выработке запасов нефти, ухудшению показателей разработки, падению коэффициентов нефтеизвлечения.

3. Проблема ухудшения качества добываемой нефти.

Интенсивная разработка месторождений на протяжении более 60 лет отрицательно сказалась на структуре запасов ОАО «Татнефть», и привела к тому, что сегодня компанией разрабатываются в основном запасы высоковязкой и высокосернистой нефти. Их доля составляет 43% общего объема добычи по компании. Добыча нефти из таких месторождений является очень высокозатратной, требующей дорогостоящих технологий добычи и переработки с более сложным решением проблем экологической безопасности, и малоэффективной. Введение «Банка качества нефти», активно лоббируемого рядом молодых нефтяных компаний, сделает нерентабельной и экономически нецелесообразной добычу сернистой нефти даже из среднедебитных скважин.

4. Проблема эффективного использования высвобождающихся производственных мощностей.

По мере совершенствования организации производства, внедрения современных технологий в ОАО «Татнефть» высвобождаются производственные мощности и высококвалифицированный персонал работников в бурении, капитальном ремонте, геологоразведке и др. Это ставит компанию перед проблемой загрузки высбождающихся мощностей, необходимости компенсации постоянных затрат на их содержание, что должно решаться посредством увеличения объема работ и услуг сторонним предприятиям. В настоящий момент из общего объема работ сервисных структур компании, доля услуг на сторону не превышает 10-15%. Все работы сосредоточены на территории деятельности ОАО «Татнефть». Сегодня этого недостаточно.

5. Проблема реструктуризации компании.

Сегодня ОАО «Татнефть» представляет собой современную вертикально интегрированную компанию. Но процесс ее реструктуризации еще не завершен, необходимы дальнейшие действия по выводу из добывающей структуры непрофильных видов деятельности. Однако реализация данных мероприятий происходит недостаточно оперативно в связи с тем, что они требуют перемещения персонала и создания альтернативных вариантов производства в виде малых и средних форм предпринимательства.

Организационно-экономические меры, по решению проблем

В последние годы в ОАО «Татнефть» произошли значительные изменения в принципах и походах к организации процессов планирования, управления затратами, мониторинга исполнения утверждённых параметров и показателей, и контроля за исполнительской дисциплиной.

С 2003 года ОАО «Татнефть» использует новый инструмент – трехлетнего концепцию развития Компании. Этот документ отражает стратегию развития, основные направления, задачи и цели компании на среднесрочную перспективу - три года. В нем характеризуется, в каком направлении будет двигаться ОАО «Татнефть» в различных областях своей деятельности – в сфере реализации, в организации производства и управления, какие изменения произойдут в основных видах деятельности, в структуре компании и в работе с персоналом, какие принципы и методы будут при этом использованы. Концепция направлена на разработку комплекса мер по совершенствованию организации управления и снижения производственных затрат ОАО «Татнефть». Наличие такого документа не только дает четкий ориентир по стратегической программе работ, но и сокращает затраты сил и времени на согласование и утверждения отдельных действий, направленных на совершенствование деятельности компании. Для руководства и подразделений концепции дает четкую картину того, какие мероприятия предстоит реализовать в ближайшие три года, какой в результате будет получен эффект и какие расходы компания должна понести для реализации проектов.

Также, начиная с 2003года, компания перешла к системе двухлетнего планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть». Двухлетний прогноз является скользящим и утверждается каждый год. При этом утвержденный бюджет второго года при планировании на следующую двухлетку становиться базовым, а один год добавляется новый. Двухлетний прогноз – это новый инструмент более качественного планирования доходов и расходов бюджета. Приоритеты на ближайшие годы задаются трехлетней концепцией и учитываются в прогнозе прежде всего. В двухлетнем прогнозе планируются основные параметры по добыче нефти, бурению, ценам на нефть, формируются основные производственные показатели, источники финансирования и направления их использования. Это позволяет уже заранее начать процесс выбора подготовки к реализации новых инвестиционных проектов, проработку вопросов материально-технического обеспечения производства и начать согласование действий компании с различными государственными, регулирующими органами и др.

Все эти принятые меры дали положительные результаты. Повысилась исполнительская дисциплина, сократилось нецелевое использование финансовых средств, близко к нормативу приведены показатели дебиторской задолженности структурных подразделений, обеспечено непревышение запланированных лимитов расходов по различным направлениям и пр.

В 2005 году в рамках выполнения задания по оптимизации затрат смета затрат структурных подразделений была сформирована с дефицитом средств. Дефицит источников был выявлен по капитальному ремонту скважин и трубопроводов, заработной плате и электроэнергии. Для устранения всех этих возникших при формировании прогноза на 2005 год проблем и компенсации дефицита средств ОАО «Татнефть» был применен новый инструмент – Фонд экономии затрат. Данный фонд предназначен для аккумулирования положительных финансовых результатов от внедрения мероприятий по сокращению затрат по каждому предприятию, дальнейшего использования этих средств на выявленный дефицит.

Так же с 2005 года вводиться в действие новый механизм выделения средств на реализацию дополнительных инвестиционных проектов – механизм внутреннего возвратного источника (ВВИ). ВВИ предполагается выделять целевым назначением на осуществление определенного проекта. Возврат выделенного источника осуществляется структурным подразделением за счет полученного в результате реализации проекта эффекта – сокращения затрат, увлечения объёма производства, повышения качества и, соответственно, цены продукции. Возврат средств обеспечивается путем соответствующих изменений в плановые показатели по объемам производства, лимитам затрат и др.

В нашей стране, особенно в 1992 - 1995гг., было много критики плановой системы управления производством, так что предприятия даже крупные фактически отменили производственное планирование до уровня сбора оперативных данных о результатах работы производственных подразделений и предприятия в целом, надеясь на рыночный спрос. Фактически перестал разрабатываться такой документ текущего технико-экономического планирования, как техпромфинплан (план технического, промышленного, финансового развития предприятия). На данный момент техпромфинплан отменен как документ, но все разделы ТПФП составляются.