3. Технология планирования стратегии

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает:

1. определение миссии предприятия;

2. формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия;

3. анализ и оценку внешней среды;

4. анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также:

7. реализацию стратегии,

8. оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные этапы стратегического планиро­вания.

Рис. 1. 1. Структура стратегического планирования

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не­смотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относи­тельная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

• организационные изменения в фирме (касающиеся штатно­го расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

• развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельно­сти).

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная составляющие общества, научно-технологи­ческий уровень, инфраструктура и т.п.

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направ­лен на выявление угроз и возможностей, которые могут возник­нуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внут­ренней среды в стратегическом планировании применяются сле­дующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значи­мость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать кор­поративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стра­тегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обла­дающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и со­держит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В рыночной экономике существуют три направления форми­рования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продук­ции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наиболь­шей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

7. Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться» , если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствуют соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии.

Она должна дать представление о том, в каком состоянии нахо­дится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эф­фективны.

На основе приведенных критериев необходимо провести срав­нительный анализ отраслей и рынков, в которых работает пред­приятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих от­раслях.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.